Welk talent is nodig!

 In Action blogs

In vorige posts schreef Rien over ‘Talentmanagement’ http://cochin-approach.nl/talentmanagement en ‘wat is talent’ http://cochin-approach.nl/is-talent-en-talentmanagement. Rien gaat nu verder. Hoe gaan we daarmee om in organisaties. Hoe talent in te zetten en hoe dat voor de organisatie te behouden?

Welke talenten hebben we als organisatie nodig?

Organisaties zijn zich steeds meer bewust van het feit dat het niet alleen gaat om managementposities maar ook om andere functies in de organisatie waarvan een goede invulling essentieel is voor hun succes, nu en in de toekomst. Denk aan inspirerende docenten voor het onderwijs, of innovatieve ICT’ers voor een organisatie als de Belastingdienst. Ook functies en rollen die de organisatie nog niet kent maar belangrijk zijn voor het bereiken van de strategische doelen kunnen worden onderkend. Vervolgens moet worden vastgesteld wat cruciale talenten zijn voor de vervullers van deze sleutel- of kernfuncties en -rollen. Het is ontzettend belangrijk dat er in de organisatie, te beginnen met het topmanagement, consensus bestaat over de vraag welke talenten nodig zijn. Uit onderzoeken is gebleken dat talenten die ‘future’-georiënteerd zijn, proactief handelen en ‘self defended’ zijn, zich het beste zich kunnen handhaven en doorstromen naar hogere functies. Belangrijke competenties daarbij zijn ook het out-of-box kunnen denken en het beschikken over een reflecterende gedragshouding. Deze houding vraagt echter om authentiek zelfleiderschap!

De organisatie moet zich ervan bewust zijn dat gewenste talenten, zoals bijvoorbeeld ondernemerschap, niet altijd makkelijk te managen zijn. De kunst voor organisaties is echter het vermogen over de eigen grenzen heen te kijken, niet alleen klonen van zichzelf te zoeken. Door de schepping van dit valse beeld wordt juist de onbevangenheid en creativiteit van mensen ondermijnd. Het (arbeidzame) leven van de (potentiële) werknemer kan worden geblokkeerd indien zijn/haar talenten niet worden (h)erkend. Dit leidt tot onvoldoende prestaties, vervreemding en mogelijk tot burn-out waardoor tegelijkertijd afbreuk wordt gedaan aan gelijkwaardigheid, integriteit en heelheid. Het gaat ook lijnrecht in tegen mensen die zichzelf (willen) ontwikkelen, het vermogen hebben om creatief te zijn en niet willen beantwoorden aan allerlei standaarden. Het gaat niet alleen om samenhang, maar ook om welk ideeën een organisatie heeft naar de toekomst toe. Bij het opleidingsbeleid moet de nadruk liggen op authenticiteit en het vermogen van werknemers zichzelf te ontwikkelen.

Hoe kunnen we talent inzetten en behouden?

Sneller dan weleer worden talenten niet alleen klaargestoomd om de professionaliteit in te gaan; daarnaast lijkt ook de doorstroom van het carrièrepad sneller te verlopen. En dat laatste stelt ook vragen aan de begeleiding van talenten. Uit veel onderzoek naar generatie Y (dat zijn de mensen die pakweg vanaf 1980 geboren zijn) blijkt dat deze generatie zich kenmerkt door een zeker ongeduld (snel willen opklimmen), autonomie (niet belemmerd willen worden door lastige regels en dito leidinggevenden) en de wens om een goede werk-privé balans te bereiken. Als de organisatie hier niet aan kan voldoen vertrekken ze, vaak ook om voor zichzelf te beginnen. Het is daarom belangrijk dat organisaties hun jonge talenten koesteren, door ze uitdagend werk te bieden, en bij het ontbreken van doorgroeimogelijkheden, horizontale stappen of uitdagende projecten. Een ander voorbeeld: Een talent was al op zijn 32ste jaar manager van een grote organisatie en gaf leiding aan 1000 medewerkers. Zijn vraag in zijn functioneringsgesprek was: Hoe ziet mijn volgende stap eruit? Leidinggeven aan 2000 medewerkers? De onderliggende vraag met het vooruitzicht nog van 35 jaar werken is echter: geeft de volgende carrièrestap mij ook voldoende zin(geving) om door te stromen? Het ontkennen van deze dieperliggende vraag bij zowel de organisatie als deze functionaris kan uiteindelijk deze persoon opbreken en zelfs uitmonden in apathie tot zijn werk. De organisatie verliest daarbij zijn investering in deze talentvolle werknemer.

Roland Boukema
Ik geloof dat door de menselijke aspecten de verscheidenheid van mensen bestaat, dat geldt voor iedereen, ook voor mij. Dat maakt onbevangenheid naar mensen en hen laten zijn zoals ze zijn. Daardoor gaan mensen zich vrij voelen. Dat geeft ruimte en ze komen tot elkaar. Ze gaan samen op zoek naar andere wegen om tot resultaat te komen. Met deze positieve insteek gaan zij lekker aan het werk en beter bijdragen in en aan de groep, afdeling, organisatie waar zij voor werken. Daar worden alle betrokkenen beter van en de ontevredenheid verdwijnt. Gevolg: de organisatie loopt lekker en realiseert het gewenste RESULTAAT. Daaraan werken dat is mijn ervaring, daar doe ik het voor.
Recommended Posts

Leave a Comment

Nieuwsgierig geworden?

Wilt u geïnformeerd blijven? Laat dan hier uw gegevens achter. Dan houden wij u maandelijks op de hoogte met onze informatiebulletin t.w. “de Stroomversnelling”