Met delen, het resultaat vermenigvuldigen

Implementeren is voor ons: expert-zijn in delen

“Met hun analyse maakten zij de kloof tussen lijn- en projectorganisatie wel heel erg duidelijk. Met hun oplossingsvoorstel is die kloof gedicht en daardoor toch het gewenste resultaat bereikt”.

Tom Laagland, Programmamanager Achmea

Een ezel stoot zich in het algemeen ……

Belt u nog met een Nokia? Heeft u een Kodak-camera? Wel eens gehoord van V&D, Free Record Shop, Dixons? Allen zijn failliet. En zeg eens eerlijk ……. had u dat gedacht? Die organisaties hadden zich niet tijdig aangepast aan de veranderingen in de markt.

Dat veranderen vraagt om aanpassingsvermogen. Dat doen we al decennia lang met projecten alleen dan blijkt dat die voor meer dan 70% bedroevend scoren. Nu gebruiken we al vele decennia one-size-fits-all aanpakken. Die geven schijnzekerheden. Immers de waan van de dag, het vele gedoe met mensen, de continu stroom aan veranderingen geven veel onzekerheid. Al die onzekerheden bij elkaar maken dat die projecten en andere extra werkzaamheden regelmatig in zwaar weer komen of averij oplopen. Daardoor hebben projecten vaak niet het gewenste effect zoals was beoogd.

Klanten, markt, samenleving, uw eigen mensen, zijn allemaal mensen en volatiel. dat menselijke en daarmee beweeglijke maakt onvoorspelbaar en geeft onzekerheid. Dat bedreigt. Willen uw mensen dat? Kan uw ICT dat aan< wat doet u met al die procedures die dan wel en dan weer niet toepasbaar zijn? Hoe staat uw klant erin? Hoe te reageren op die steeds veranderende klantvraag? HOE SOEPEL GAAT U, GAAN UW MENSEN, UW PROCESSEN UW ICT met die onvoorspelbare beweeglijkheid om?

Cochin-approach helpt u anders met die omstandigheden om te gaan. Het is een benadering waarbij de menselijke maat voorop staat. Waarom en hoe we dat doen staat hierna

Cochin-approach doet dit

Waarom 1

Praktisch

De waan van de dag: continu veranderende visies, vele overleggen, slechten van muurtjes rond koninkrijkjes, procedures die steeds wijzigen naleven en nog veel meer leiden tot complexiteit!

Dat maakt wanhoop, frustratie, hoofdpijn, slapeloze nachten. Deze praktische omstandigheden verhinderen werkzaamheden om doelen waar te maken en tegelijk veranderingen daarin te laten beklijven. De praktijk wijst uit, dat het doorvertalen van keuzes, nieuw beleid, nieuwe producten e.a. naar de dagelijkse praktijk van de organisatie vaak vastloopt.

Cochin-approach® helpt om anders met die omstandigheden om te gaan, om de weerbarstigheid te versoepelen. Het creëert ruimte en daardoor mogelijkheden om andere minder voor de hand liggende wegen te zoeken en vinden. Daarin schuilt het antwoord om mensen, organisatie en de manager zelf in beweging te brengen. Want zonder actie geen resultaat, want resultaat is nodig!

Waarom 2

Het ongewone gewoon laten worden

Afvallen of stoppen met roken. Die eerste 5 kg lukt. Een paar weken ‘zonder‘ ook. Alleen daarna vallen we vaak terug. Dat gebeurt ook in organisaties. Een target halen, bijv. 10% minder klachten lukt best, alleen dat zo houden!
Het alleen inzetten op de KPI, de uitkomst, de winst leidt vaak tot het tegenovergestelde. Boeing was ¬jarenlang onbetwist nummer 1 tot het moment dat aandeelhouderswaarde, ROI en kosten centraal kwam te staan. Eerst steeg de beurskoers aanzienlijk en na een jaar of vijf was de koers met een kwart verdampt. Focus je liever op wat boven i.p.v. wat onder de streep staat, dan komt de positieve uitkomst vanzelf.

Zijn targets onbelangrijk? Nee, alleen het moet zo blijven! Dat heet beklijven. De lifestyle, het gedrag, de complexiteit staan dan centraal in het proces van veranderen. Dan draait het om het ervaren van het nieuwe en gewoon worden ervan. Dat verschilt met het doen van een workshop veranderdynamiek, een opleiding tot getting things done of een eendaagse “psychologie voor managers”. En die dan gaan toepassen om jouw zin te krijgen.

Werk dat gedaan moet worden, doen mensen. Het mens-zijn wordt voor meer dan 80% bepaald door de menselijke aspecten zoals gedrag, emotie, ambitie, lust, angst, verdriet, lol etc..
Projecten en veranderprocessen beïnvloeden altijd het mens-zijn van mensen, dus op bestaande verhoudingen, interactiepatronen, op belangen. Die aspecten maken dat veranderingen lastig zijn en langzaam gaan.
Bij de meest toegepaste verander- of projectaanpakken is de inhoud, de KPI belangrijk. Ook zij besteden aandacht aan het menselijke. Consultants worden ingehuurd om mensen te masseren. Projectmanagers kunnen een cursus ‘Jongeleren met belangen’ volgen. Of er wordt een teambuildingsdag georganiseerd. Allemaal in de hoop dat mensen dan ‘mee gaan werken’.

Cochin-approach daarentegen stelt dat stroperige met dat menselijke centraal. Zij gaat er bewust mee om, maakt het bespreekbaar en manageble. Dat leidt tot soepelheid. Dat is lastig, alleen prettige bijkomstigheid is, dat vrijwel alle mensen af willen van dat taaie, uit de stroop willen.

Waarom 3

Resultaat via karrenspoor of door menselijke maat

Bureaucratie is veelal de harde kern van de stroop en complexiteit. Cochin-approach brengt de weerbarstigheid, de stroperigheid op de tafel. Mensen gaan hierover met elkaar in gesprek. Mensen als mens maken onder elkaar afspraken. Die komen ze na i.p.v. het volgen van procedures waar niemand zich eigenlijk écht lekker bij voelt.

Dat bureaucratisch handelen heeft een oorsprong. Volgens Cochin-approach is het waanidee dat welvaart hetzelfde is als welzijn. Het streven naar welvaart en daarin het verbeteren van de efficiency maakt dat mensen verworden tot productiemiddel. Organisaties worden dan een productiestraat waarin het ‘werken’ van mensen op een voorgeschreven wijze dient te gebeuren.

Nu is ieder mens anders en er zijn er nu al meer dan 7 miljard van. Mensen zijn sociale wezens, werken samen, gaan met elkaar in gesprek. Die verschillen vormen het DNA in ons welzijn, dat is de kern. Dat is een groot verschil met het welvaartsdenken.
Daarin, met name in het financieel-economische staat efficiency centraal. Mensen die met elkaar samenwerken kunnen met elkaar in conflict komen. Dat verhindert efficiënt werken. dat wenst het welvaartsdenken te vermijden. Daar zijn procedures, standaarden, normen en regels, de bureaucratie dus, voor.

Samenwerken, processen doen met hulpmiddelen, met ICT en samen met mensen vormen als onlosmakelijk geheel de complexiteit, de stroop etc.. De echte kunst van het omgaan met complexiteit, stugheid, stroperigheid is juist, daarmee goed om te gaan i.p.v. een en ander onder het vloerkleed te schuiven.

Daarom is het nodig om met open mind en vizier aan tafel te gaan en die complexiteit, die stroperigheid met elkaar bespreekbaar te maken. Dan ontstaat er een organisatie waarin mensen als mens met elkaar samenwerken. Dan ontstaat er een samenwerking waarin de organisatie veel beter is staat is met veranderprojecten om te gaan en veel meer resultaat uit die projecten te behalen, Daarom is het goed om concreet met die complexiteit met die verschillen tussen mensen om te gaan. Dat doet Cochin-approach.

Hoe 1

Uitkomst is mooi, bestemming bereiken beter

De aard en de mensen die in de organisatie werken, maken het verschil tussen het ene en de andere organisatie, niet de processen. Leveringsprocessen van een telecombedrijf (bijv. KPN) zijn vergelijkbaar met die van een energieleverancier (bijv. Essent). En bijv. KPN met haar gedegen aard verschilt met een willekeurige andere leverancier die graag trensetter is.

Organisaties staan bol van veranderingen, nieuwe producten, nieuwe strategieën, fusies etc.. Dat aantal groeit en de een is nog beter dan de ander. Wat die veranderingen gemeen hebben is dat ze steeds meer impact hebben op mensen en hun dagelijks werk. Dat gebeurt niet alleen in die ene organisatie, ook bij klanten, de markt. En de bron van al die veranderingen is de mens.

Er gebeurt zoveel, dat wat we nu bedenken morgen anders zal zijn. Niet allen intern in de organisatie, vooral ook daarbuiten, bij klanten. De uitrol van de verandering heeft altijd al de grootste impact op mensen in organisaties. En tóch is de aandacht daarvoor gering en dat is de reden dat het beklijven (zie waarom 2) reden is voor vele mislukte projecten. Dus waarom iets ontwikkelen waarvan we nu al weten dat het over twee jaar anders is. De traditionele veranderaanpakken zijn uitkomstgericht (zie waarom 2) en betreffen vaak langdurige verandertrajecten. Deze uitkomstgerichte aanpakken dragen daarom nihil bij aan het succes van verandertrajecten.

Vervolgens bepalen klanten, burgers, patiënten de levensvatbaarheid, de continuïteit van organisaties. Er is voortdurend afstemming nodig tussen klanten, de markt en de organisatie. Bij die afstemming gaat het om de betekenis van de organisatie voor haar klanten nu, morgen en in de toekomst. Dat is een ontwikkelproces naar een bestemming, een positie in de markt, naar de klanten. Daar is een visie op ontwikkelen voor nodig.

Projecten worden gedaan t.b.v. het goede verloop van die organisatieontwikkeling. De uitkomsten zijn altijd in het kader van de bestemming die de organisatie. Cochin-approach begeleidt de ontwikkeling van de organisatie bij het laten beklijven van het ongewone in de organisatie. Er wordt een goed lopende organisatie opgeleverd die past in de organisatieontwikkeling. Daarmee is Cochin-approach een bestemmingsgerichte benadering waarbij de ontwikkeling van de organisatie voorop staat.

Hoe 2

Cochin-approach: kompas door complexere wateren

Geen enkele organisatie ontsnapt tegenwoordig meer aan complexiteit, aan weerbarstigheid. Sterker nog, zijn er veranderingen, dan is er weerbarstigheid. Dat hoort er bij. Veranderingen betreffen niet alleen de regels, de processen etc. ze raken altijd het werk dat mensen doen en dus de mensen zelf. Veranderen betekent dat bestaande posities, relaties door elkaar worden geschud en de interacties tussen de mensen worden verstoord. Pak dat positief op: zonder weerbarstigheid geen verandering.

Complexiteit houdt in dat mensen, klanten, processen, hulpmiddelen, ICT etc. aan elkaar vastzitten, soms heel extreem en dan met elkaar moeten samenwerken. In die context moet je het dan met elkaar eens worden over wat je samen moet doen of waarvoor je samen verantwoordelijk bent. Dit afspreken gebeurt met deze omstandigheden in interactie met elkaar. Bij interactie worden gedachten, emoties en alle andere menselijke aspecten uitgewisseld en dat verbaal en non-verbaal. Vooral het in deze context onbewust overdragen van zaken is belangrijk. Dat overdragen gebeurt veelal in de onderstroom van de organisatie. Zaken komen impliciet aan de orde, ongeschreven regels worden verstoord en de meer of minder goede relaties die mensen met elkaar hebben staan ter discussie. Dat is de wereld waar positieve dan wel negatieve energie ontstaat, waar weerbarstigheid, taaiheid, stugheid al dan niet versterkt wordt.

Dit op tafel krijgen. daar rust een taboe op. Dat komt omdat er in het verleden negatieve ervaringen over zijn immers mensen hebben die ervaringen en zij veroorzaken complexiteit. Het zijn met name die menselijke aspecten van die mensen die daar de oorzaak van zijn. Omdat dit zo’n heet hangijzer is en vooral dat het dé succesfactor voor het beklijven van veranderingen is de Cochin-approach hierop gericht.
Cochin-approach® stelt klanten, uitvoerenden en managers die het gewone werk doen centraal. Zij verschillen allemaal van elkaar en tóch moeten zij SAMEN in dat beklijvingsproces tot resultaat komen. Het is dan ook logisch dat die menselijke aspecten in de Cochin-approach een prominente rol spelen. Cochin-approach beschrijft hoe dat kan, hoe manager en medewerkers dan samen vaak unieke, minder voor de hand liggende wegen vinden.
Deze benadering heeft drie belangrijke pijlers aspecten:

  1. de probleemherkenning. Mensen gaan uit zichzelf aan de slag wanneer zij het probleem herkennen en merken dat dat voor hen van belang is. Het aandragen van een oplossing en hen daarna overtuigen om te doen wat de werkverdeling voorschrijft geeft eerder negatief resultaat dan positief.
  2. De professionaliteit van de mens. Mensen zijn vrijwel altijd professionals. Van vaklieden mag worden verwacht dat zij alles doen – en daarover zelf beslissen – wat nodig is om goed hun vak binnen de grenzen van hun autonomie, uit te oefenen
  3. De professional is zelf verantwoordelijk voor de samenwerking met degene met wie zij geacht worden het probleem op te lossen. Zij zijn verantwoordelijk voor de kwaliteit van de relaties en interacties met de mensen met wie ze samenwerken en dus ook voor het soepel houden van de complexe omstandigheden.

Cochin-approach is dan een kompas om problemen in het samen-werken op te lossen en zaken voor elkaar te krijgen. De manager is dan regisseur van ontwikkelingstrajecten waarin het erkennen én daarnaar handelen van verschillen in mensen fundamenteel is. Het geloof in het gebruik maken van die verschillen is dé succesfactor om veranderingen te laten beklijven en mensen lekker te laten werken. Zo werken manager en uitvoerenden samen aan het realiseren van een goedlopende organisatie die klantgericht resultaat oplevert.

Nieuwsgierig geworden?

Wilt u geïnformeerd blijven? Laat dan hier uw gegevens achter. Dan houden wij u maandelijks op de hoogte met onze informatiebulletin t.w. “de Stroomversnelling”