Met je tijd meegaan, je telkens weer aanpassen aan de nieuwe tijd terwijl je zelf steeds ouder wordt, dat is zoiets als van een bok met een lange sik verwachten dat hij mee ravot met de lammetjes.

In organisatietermen betekent dat het volgende. Je bent een gesetteld bedrijf en je bent in concurrentie met jonge bedrijven of bijv. start-ups. Het bedrijf kan proberen de start-up bij te houden, dan zal dat bedrijf voor de markt misschien jong ogen, maar zelf voelt hij zich gesetteld. Wat ook kan is dat hij aan de kant blijft staan. Zij kunnen zich jong en oppermachtig wanen, maar de markt zal hen als oud zien. Dat is wat er gebeurde met Kodak en al die andere organisaties. Want had jij ooit gedacht dat V&D uit ons straatbeeld zou verdwijnen? Of dat Kodak, Nokia, MS-mode er niet meer zouden zijn? De organisaties waren niet levensvatbaar. De continuïteit zat op een dood spoor.

De algemene opvatting was, dat die organisaties niet met de tijd zijn meegegaan. Alleen wat betekent dat “niet met je tijd meegaan”. De gangbare opvatting is, dat het de manier is om jong te blijven. Raar, want als je níet met je tijd meegaat, dus als je voor jezelf de tijd stilzet, dan blijf jij zoals je bent, terwijl de tijd verder gaat. Oftewel: je blijft jong. Dus met je tijd meegaan, maar niet té, met je tijd meegaan is jong blijven door ouder te worden. Hoe doe je dat. Hierna enkele tips

Deze wereld is een wilde woeste zee, waar je als organisatie doorheen vaart om je bestemming te bereiken. De grilligheid van de markt bepaalt business-as-usual. De hausse aan veranderingen die steeds maar groter wordt en waarvan de impact op de organisatie ook steeds ingrijpender wordt, hebben grote gevolgen voor het varende schip. Deze twee factoren zijn bepalend voor de levensvatbaarheid van een organisatie. Met de volgende vaartips kun je beginnen om er mee aan de slag te gaan.

1. De scope. Gaat de leiding van het bedrijf om de lange termijn of een korte. Concreet: wil de leiding een korte tijd klanten bedienen en daarna van de markt verdwijnen, of heeft zij een scope voor de lange termijn. Dit een keuze en het besluit erover heeft grote impact op het organiseren van mensen, processen en de middelen. Een start-up in de financiële dienstverlening verovert in korte tijd een groot deel van de retailmarkt. Op het hoogtepunt verkoopt de leiding het bedrijf. Was deze scope een bewust gekozen strategie of was het toeval. Belangrijk is om de mate van wendbaarheid op deze strategie af te stemmen
2. Er is een groot verschil tussen reageren op de markt en realiseren dat de interne organisatie de veranderingen aankan. Het eerste is voor cochin-approach flexibiliteit het tweede is soepelheid of souplesse. Deze twee elementen bepalen in welke mate een organisatie wendbaar is of niet. Dit is een vraagstuk op strategisch niveau dat de toch al volle agenda van directies nog voller maakt. Ondersteuning vanuit bijv een business development control center is handig
3. Flexibiliteit en soepelheid zijn tevens bepalend voor het just-in-time voldoen aan de behoefte in de markt. Altijd is hierbij de behoefte in de markt bepalend voor de kwaliteit van de just-in-time levering. Just-in-time is dus niet de snelheid waarmee geleverd wordt. Onzin. Wel de mate van adequaat reageren op de behoefte. Wat adequaat is, moet worden onderzocht in het marktonderzoek. Dat hierin de menselijke behoeftes de belangrijkste (= > 80%) rol spelen, spreekt voor zich. Dat is dus anders dan een of ander algemeen rekenkundig onderzoek van een of ander bureau. Ga individuele klanten die in de doelgroep zitten bezoeken en interviewen en niet één maar meerdere.
4. Soepelheid is de mate van lenigheid waarin het werk dat moet worden gedaan wordt uitgevoerd. Je hoort wel eens de kreet “dit is een stroperige organisatie”. dat is een voorbeeld van leningheid. Het gaat dus om de lenigheid van het werk. Belangrijk nu is te erkennen dat mensen voor > 80% bepalend zijn voor “werk”. Mensen zijn het belangrijkste bestanddeel in werk. Concreet: de mate waarin mensen lenig zijn, bepaalt de leningheid van een organisatie. Let op: dit geldt ook voor de klantzijde! Het gaat om het werk dat gedaan moet worden en hoe dat gedaan moet worden. Dus het gaat hier niet om de expertise van de uitvoerenden. Het gaat oom niet om de mens sec, wel om de combinatie ervan. Hoe dat te doen, vraag dat aan de mensen van cochin-approach
5. Strak georganiseerde organisaties waarin het menselijk handelen strak is ingeperkt in procedures, procesbeschrijvingen, protocollen etc zijn funest voor de lenigheid en dus de wendbaarheid van organisaties. Mensen willen zo veel elas mogelijk werk op hun eigen manier kunnen doen. Procedures etc. verhinderen dat. Laat de uitvoerenden bepalen welke procedures vaan belang zijn om het werk soepel te houden. Beschrijvingen, protocollen die dat verhinderen zo veel als mogelijk slopen.
6. Wendbaarheid vraagt wat vaan mensen. Iets wat ons van jongs af is afgeleerd. Het rode potlood op school is een duidelijk voorbeeld. Het zelf managen van je eigen mens-zijn is bij de meesten van ons nog steeds een onontgonnen terrein. Belangrijk is mensen te helpen dit voor zichzelf te gaan doen. Nu is ieder mens uniek. De een vindt zelfsturing een makkie voor de ander is het een kwelling, sterker het zal nooit gebeuren. Het gaat dus niet om zelfsturing, wel om te realiseren dat mensen wendbaar worden. Ook hier: ga aan de slag hiermee en dat is wat anders dan terug naar de schoolbanken, het is wel in de praktijk oefenen, bloedneuzen halen, leren van de ervaringen.
7. Ieder mens is uniek. Dat maakt dat er verschillen zijn. In organisaties werken mensen samen. Ook dienen organisaties wendbaar te zijn. Er dient adequaat met die verschillen te worden omgegaan. De bekende manier is de werkverdeling. Daar wordt mensen verteld wat ze moeten doen en dat doen ze dan ook. Bij wendbaarheid worden mensen zelf verantwoordelijk voor wat ze bijdragen aan het team en hoe ze met elkaar samenwerken. Dat vereist een benadering van mensen waarbij zij leren om te gaan met die verschillen. Dit is een van de belangrijkste factoren om wendbare organisaties te realiseren. Hier heeft cochin-approach een gerichte benadering voor.

Meer weten? Bel Roland.