Jaren geleden werkte ik op de financiële afdeling van de ICT-business unit van een grote bank. De manager van die afdeling kende ik uit een ver verleden. Hij had een nieuw businessplan opgesteld en daarmee wilde hij zijn afdeling reorganiseren. Daar had hij nieuw en vers bloed voor nodig en nam mij aan als veranderaar. Ik moest wel in vaste dienst.

Een geweldige opdracht. Doe ik nu zo weer! Ik kwam op een subafdeling van vier personen – het speerpunt voor het veranderproces uit het business plan. Mijn ambities schoten omhoog, geweldig. Alleen ………. snel ontdekte ik dat het businessplan door die manager er doorheen was gedrukt. Eigenlijk was er geen draagvlak bij de managers. Mijn manager had dat wel, alleen hij was veel ziek thuis en dus niet beschikbaar voor het tegenwicht.

Ik kreeg te maken met collega’s die zeker niet die ervaring met veranderingen hadden zoals ik. Ook waren er grote inhoudelijke verschillen tussen hen en mij.

Je raadt het al – er kwam een kurkentrekker-proces op gang.

De hele situatie op die afdeling van ca 150 personen was chaotisch. Eigenlijk niemand wist waar hij aan toe was. De manager die mij had aangenomen verdween na vier maanden en daarna zijn er in 1,5 jaar op dat niveau 4 managementwissels geweest.

Op vele manieren bleef ik doorzetten om het businessplan voor elkaar te krijgen. In woord kreeg ik alle steun, in daden ging het helemaal anders.

Toen was ik nog niet zo bekend met de vier vragen uit de vaartips in de stroomversnelling van december 2016. Was het maar zo.

Dan was ik al bij de eerste stap wakker geworden. Immers de situatie was al helemaal anders dan dat aan mij werd voorgesteld.

De tweede stap was ook een stevige geweest. Ook dan had ik zonder problemen ontdekt, dat mijn overtuiging over de situatie niet klopte.

De derde stap heb ik zelf ontdekt. Ik voelde mij steeds onbehaaglijker worden. Het is zelfs zo sterk geworden dat ik in een burn-out terecht ben gekomen

En ja, de vierde stap kon ik mij heel goed voorstellen. Ik geloofde heilig in de verandering, en nog steeds. Juist die heeft er mede toe geleid dat ik in die kurkentrekker ben beland.

Wat heb ik geleerd?

Papier is geduldig. Een omschrijving hoeft de werkelijkheid niet te zijn. Achteraf was het handig geweest om door te vragen.

Vervolgens was het ook handig geweest om voordat ik de opdracht aannam, de andere managers te interviewen. Dan was direct duidelijk geworden dat het draagvlak voor het businessplan een zeer dun laagje ijs was en absoluut onvoldoende was voor draagvlak om het veranderproces op te gaan starten.

Nog belangrijker – mijn eigen ambities en dus overtuigingen goed in het vizier te hebben. Als je ambities en overtuigingen heel positief zijn, zijn ze gelijktijdig ook een valkuil. Je kunt verblind worden. Net zoals ik destijds.

Stuur mij gerust een mail als je meer wilt weten over de vier stappen uit de vaartips of een kopie ervan wilt hebben.