Directeuren gelden als een lichtend voorbeeld voor het zijn van een leider. Zo ook Cor Boonstra die president directeur was van Philips. Hij begon zijn loopbaan moeizaam, met weinig succes in diverse functies. Als verkoper bij margarinefabrikant Van den Bergh & Jurgens ontbrak het hem aan tempo. Zijn doorbraak kwam bij de omvorming van het Unileveronderdeel de Zuivel Handel Maatschappij tot SRV. In 1974 stapte hij over naar Sara Lee, waar hij uiteindelijk voorzitter van de raad van bestuur werd met standplaats Chicago. Eind 1993 ging hij met pensioen, maar hij bleef wel commissaris bij Sara Lee.
Begin 1994 werd hij door toenmalig Philips-topman Jan Timmer naar de raad van bestuur van Philips N.V. gehaald om onder meer een nieuwe impuls te geven aan de merknaam Philips. Boonstra was verantwoordelijk voor de Let’s make things better-campagne. Twee jaar na zijn indiensttreding bij Philips werd Boonstra de opvolger van Timmer als bestuursvoorzitter. Na zijn benoeming liet Boonstra fel van zich horen. Tijdens een persconferentie van financieel directeur Eustace bekritiseerde hij het bestuur. Philips was volgens hem een wanordelijke organisatie. Hij verplaatste het hoofdkantoor van Philips
van Eindhoven naar Amsterdam. Boonstra herstructureerde de organisatie. Wat kan je nu leren van Boonstra? Wat kan je nu gebruiken van bekende mensen in jouw organisatie? Onlangs overleed Boonstra. De vraag nu is, was Philips Boonstra of was Boonstra Philips.
Jouw bedrijf is Apple niet
Tot slot ziet Sibony ook een probleem bij het klakkeloos overnemen van best practices. Geen enkele chauffeur die bij zijn volle verstand is, kruipt achter het stuur om de best practices van de wereldkampioen Formule 1 over te nemen. Maar dat is wel wat blijken te doen in onze organisaties.
En voor puur operationele best practices kan dat nog wel werken, meent Sibony. Werkwijzen die de operationele performantie verbeteren kan je succesvol uitrollen over vergelijkbare bedrijven in dezelfde sector. Die leveren ook geen strategisch voordeel op. Maar operational excellence is geen strategie.
Sibony: ‘Als je de strategie van een concurrent bestudeert en die een ‘best practice’ noemt, is de onderlinge aanname dat er één enkele algemene strategie bestaat om succes te hebben in je sector.’ Wanneer je die dan overneemt leidt dat tot concurrentie zonder differentiatie, waardoor klanten zich puur op de prijs gaan focussen en er waarde wordt vernietigd voor alle spelers in een sector. ‘Imitatie van strategieën van andere, hoe effectief die voor henzelf ook mogen zijn, is een doodlopende weg.’
Bewijst Steve Jobs dan niet dat uitzonderlijke prestaties binnen ons bereik liggen, als we maar talentvol en gedreven genoeg zijn en hard blijven werken? Dat het alleen de mensen zijn die gek genoeg zijn om te geloven dat ze de wereld kunnen veranderen, de wereld ook effectief veranderden?
Zeker, stelt Sibony. En we hebben zulke rolmodellen nodig. Maar de rolmodellen die we bewonderen, zijn per definitie mensen die geslaagd zijn in hun gekke missie. Daar staat tegenover dat de overgrote meerderheid van de mensen die dachten dat ze de wereld konden veranderen, daar niet in geslaagd zijn.
Steve Jobs is Apple niet
‘Ten eerste schrijven we al het succes van een bedrijf toe aan één enkele persoon. Vervolgens zien we alle aspecten van het gedrag van deze persoon als redenen voor zijn of haar succes. En tot slot denken we te snel dat we die persoon moeten imiteren’, aldus Sibony.
Die eerste denkfout heet in het jargon de attributiefout. Kort door de bocht komt het hierop neer: Apple is succesvol omdat Steve Jobs een genie is. Of omgekeerd: een voetbalploeg presteert slecht omdat de trainer niet deugt. Bij dat tweede voorbeeld voel je beter dat de redenering niet helemaal klopt. Die elf spelers zullen er ook wel voor iets tussen zitten, zij stonden immers op het veld.
Wel, bij Apple zijn er duizenden werknemers die ‘op het veld’ het beste van zichzelf geven en mee het succes van het bedrijf bepalen. ‘De held van het sprookje is Steve Jobs, maar het succes is van Apple. Het bewijs daarvoor is dat Apple ook na Jobs’ dood succesvol is gebleven’, aldus Sibony.
De reden waarom het verhaal van Apple en dat van Jobs in onze hoofden toch samensmelten, is omdat het verhaal dat we wanhopig graag willen horen, het verhaal van een held is. Onze eerste automatische impuls is het succes of het falen van een organisatie aan een individu toe te schrijven, aan hun keuzes en persoonlijkheden, maar niet aan de objectieven omstandigheden die tot het succes of het falen hebben geleid, meent Sibony.
Dank: Bjorn Cocquyt
