Hoe komt het toch dat velen van ons denken dat we vrij zijn zodra het werk ophoudt. Immers ik zie regelmatig dat dan juist problemen ontstaan.
Waarom doen mensen het werk dat ze ooit zijn gaan doen, bijv. dat ze ondernemer zijn geworden?
Het antwoord is vaak eenvoudig. Niet omdat er een uitgewerkt businessplan ligt of dat iemand droomt om een miljoenenbedrijf te bouwen, maar vanwege één woord: vrijheid. Vrij kunnen bepalen hoe je je werk gaat doen, en wat je gaat doen en voor ondernemers: wanneer je werkt. Met wie. Waar. En waaraan.
Toch gebeurt er onderweg iets merkwaardigs.
Veel ondernemers – en eerlijk gezegd ook veel werknemers – ontdekken dat die vrijheid steeds verder naar de horizon verschuift. Eerst moet de agenda leeg. Eerst de deadlines. Eerst de kwartaalcijfers. Eerst de vakantie.
Vrijheid verandert ongemerkt in een beloning die je pas krijgt als het werk klaar is.
Daarmee ontstaat een vreemde paradox.
We zeggen dat we werken om vrij te zijn, maar richten ons werk zo in dat vrijheid er juist buiten komt te liggen. Alsof leven begint zodra de laptop dichtgaat.
Misschien verklaart dat waarom begrippen als work-life balance, werkgeluk en vitaliteit zo’n vlucht hebben genomen. Ze proberen een probleem op te lossen dat we zelf hebben gecreëerd. We hebben werk en leven uit elkaar gehaald en zoeken nu naar manieren om ze weer in evenwicht te brengen.
Maar wat als die scheiding zelf de vergissing is?
Die vraag reikt verder dan het persoonlijke leven van een ondernemer. Ze raakt aan de manier waarop we organisaties hebben ingericht.
Want organisaties zijn geen gebouwen, processen of organogrammen. Ze zijn het dagelijkse resultaat van de overtuigingen waarmee bestuurders, managers en medewerkers naar werk kijken. Wanneer werk vooral wordt gezien als produceren, controleren en presteren, ontstaat vanzelf een organisatie waarin mensen vooral functioneren. Niet omdat iemand dat zo heeft bedacht, maar omdat die logica diep in de cultuur is verankerd.
Misschien is dat wel de reden waarom zoveel organisaties blijven investeren in cultuurprogramma’s, leiderschapstrajecten en vitaliteitsbeleid, terwijl de onrust onder de oppervlakte nauwelijks verdwijnt. Ze verbeteren het systeem, maar laten de aanname waarop het systeem rust ongemoeid.
Die aanname luidt dat werk iets anders is dan leven.
Dat was misschien een begrijpelijke gedachte in het industriële tijdperk, waarin arbeid vooral fysieke inspanning was. Maar in een economie waarin creativiteit, samenwerking, vertrouwen en verantwoordelijkheid het verschil maken, begint die scheiding steeds meer te knellen.
Wie zich tijdens zijn werk geen mens voelt, zal zich ook moeilijk eigenaar voelen van de organisatie waarvoor hij werkt. En precies daar raakt een persoonlijke ervaring aan een maatschappelijk vraagstuk.
We leven in een tijd waarin de wereld minder voorspelbaar is geworden. Leveringsketens staan onder druk. Geopolitieke verhoudingen verschuiven. Vertrouwen tussen landen neemt af. Juist daardoor groeit het belang van organisaties die van binnen sterk genoeg zijn om met onzekerheid om te gaan.
Dat vraagt om meer dan efficiënte processen.
Het vraagt om organisaties waarin mensen niet voortdurend hoeven te wachten tot het weekend om zichzelf terug te vinden.
Misschien moeten we daarom stoppen met praten over de balans tussen werk en privé.
Niet omdat balans onbelangrijk is, maar omdat het woord suggereert dat werk en leven tegenover elkaar staan. Dat doen ze niet.
Werk is een onderdeel van het leven.
Wanneer organisaties vanuit die eenvoudige gedachte worden ontworpen, verandert er meer dan de sfeer op de werkvloer. Mensen nemen gemakkelijker verantwoordelijkheid. Ze werken zorgvuldiger samen. Vertrouwen groeit. En juist vertrouwen blijkt steeds vaker de bepalende factor voor organisaties die ook in een onzekere wereld overeind blijven.
Misschien is de vraag daarom niet hoe we werk beter kunnen organiseren. Misschien moeten we eerst opnieuw leren kijken naar wat werk eigenlijk is.
Bewerking Albert
