Veel managementboeken gaan vaak voorbij of nemen zekere patronen en wetmatigheden als vanzelfsprekend aan. Cochin-approach noemt dat karrensporen die besluitvormingsprocessen meestal toepassen. In deze post gaan we in op hoe veronderstellingen de neiging hebben zichzelf te bevestigen, en hoe je je daartegen kunt wapenen.
Managers die voor de keuze staan te escaleren, zoeken vaak bevestiging van de noodzaak daartoe. Die noodzaak blijkt uit draaiboeken voor het geval dat escalatie eventueel nodig is, en die gemaakt zijn op basis van veronderstellingen. Elk signaal dat overeenkomt wordt al snel gezien als een bevestiging. Het ontkrachten van dergelijke veronderstellingen vergt moed, maar is de moeite waard.
Ze zijn talrijk: gevallen met een hoge mate van onzekerheid en mogelijk ernstige gevolgen. En ze komen op veel plaatsen voor waar managers verantwoordelijkheid dragen: de nationaal coördinator terrorismebestrijding bij een terroristische dreiging, de NS en ANWB bij waarschuwingen voor hevig winterweer, enzovoort. Op zeker moment komt de keuze: gaan we escaleren (opschalen, ingrijpen) of niet?
Vaak zijn de gevolgen van onnodig opschalen te overzien. Wie voor niks is thuisgebleven terwijl het winterweer meevalt, is hooguit geïrriteerd. Maar soms kan escalatie een kostbare terugroepactie zijn, of het in de waagschaal leggen van mensenlevens bij een militair conflict. De manager wil dan zo veel mogelijk zekerheid dat hij het goede doet. Elk signaal dat overeenkomt met eerder geschetste scenario’s voor opschaling wordt dan gezien als een bevestiging van de noodzaak van escalatie. Alleen al het bestaan van een draaiboek kan de stap naar escalatie gemakkelijk maken. Het zorgt voor houvast, waarmee de werkelijke onzekerheid van de situatie wordt verdrongen. Maar escalatie kan zaken ook verergeren, waardoor het belangrijk is te beseffen dat het ook anders kan.
In oktober 1962 stond de wereld op de rand van een Derde Wereldoorlog. De Sovjet-Unie was begonnen met de plaatsing van kernraketten op het Cuba van bondgenoot Fidel Castro; voor de Amerikaanse president Kennedy een casus belli. Gedurende enkele dagen leek er slechts één vonkje nodig om een kernoorlog te ontketenen. Het vonkje kwam, meerdere zelfs, maar de oorlog bleef uit.
Zo wordt op het hoogtepunt van het conflict een Amerikaans spionagevliegtuig neergehaald boven Cuba. Eerder heeft Kennedy’s crisisteam besloten dat als dat zou gebeuren, het gezien zou worden als een teken dat de Sovjets op escalatie van het conflict uit zijn en een Amerikaanse aanval zou volgen. Maar als het moment daar is, bedenkt Kennedy zich. Hij kan zich niet voorstellen dat zijn evenknie Chroesjtsjov zo onverantwoordelijk zou zijn en denkt dat het om een fout gaat. Verdere aanvallen blijven inderdaad uit.
Het verschil tussen de eerste overweging (het neerhalen van een spionagevliegtuig is een teken dat de tegenpartij het conflict wil laten escaleren) en de tweede overweging (de tegenpartij zal het niet riskeren dat dit conflict uit de hand loopt) zit ‘m in verschillende interpretaties van signalen. De eerste overweging is gericht op bevestiging: als x gebeurt, is dat een teken dat van y sprake is. De tweede komt echter voort uit een streven naar ontkrachting: het is moeilijk voorstelbaar dat, of problematisch als van y sprake is, dus er moet worden gekeken of er andere verklaringen zijn voor x. Er zijn eindeloos veel signalen die een veronderstelling zouden kunnen bevestigen, maar een ontkrachtend signaal zegt vaak meer.
In het extreme geval van de Cuba crisis, met haar afschrikwekkende gevolgen, is blootgelegd wat in andere situaties verborgen blijft: er zijn vaak te veel alternatieve scenario’s om in elke gebeurtenis een bevestiging te zien van een veronderstelling. Je komt vaak dichter bij de waarheid door vast te stellen of er ook ontkrachtende verklaringen zijn. Helaas zijn die ontkrachtende verklaringen moeilijker te bewijzen dan de bevestigende, maar het loont de moeite om er aandacht aan te besteden.
En nu dichter bij huis
Neem ons zaken-doen. Dat is gebaseerd op ons economisch denken. Zo wat voorbeelden uit mijn praktijk waar ik mijn benaderingen van Impactondernemen-Limburg en Cochin-approach toepas.
- Vrijwel altijd is iedereen het ermee eens dat de mens dé succesfactor is om resultaten te behalen. Mijn benaderingen zijn daarop gebaseerd. Komt puntje bij paaltje dat wordt al vanaf het begin van de beleidscyclus en besluitvorming de inhoud en technologie centraal gesteld en de mens genegeerd.
- Wanneer je bezig bent met het begroten van trajecten, dan zijn de menselijke processen eigenlijk niet te begroten. Iedereen weet dat ze bepalend zijn voor het succes alleen er wordt geen rekening mee gehgoeuden. Gevolg vrijwel altijd stevige budgetoverschrijdingen, sterker geld over de balk gegooid doordat het project is mislukt.
Dit zijn twee voorbeelden. Het is heel eenvoudig hoe de vooronderstellingen, aannames inzake het zaken-doen dat is gebaseerd op ons huidig economisch denken iedere dag door onszelf worden bevestigd. Volgens mij is dat de belangrijkste reden dat veel beleid om een ecologisch gezondere samenleving te creëren mislukken.
Hierna enkele tips:
Do’s
– Besteed bij mogelijke escalatie aandacht aan ontkrachtend bewijs.
– Als het niet direct voorhanden is: zoek naar ontkrachtend bewijs
Don’ts
– Focus niet alleen op bevestigende signalen.
– Gooi niet onmiddellijk alle eerdere aannames overhoop bij een ontkrachtende gebeurtenis, maar probeer te verklaren waarom de gebeurtenis afwijkt.
– Wees je ervan bewust dat een ontwikkeling die escalatie rechtvaardigt waarschijnlijker wordt gevonden door het simpele feit dat het scenario is voorzien in een draaiboek.
Bewerking: Martijn Leijten
