De voorzitter van de Raad van Bestuur was enthousiast geworden over de inhoud van het boek “verdraaide organisaties” en wilde een en ander gaan toepassen in zijn organisatie. Er kwam een werkgroep  met leden uit het directieteam, enkele managers en een extern deskundige om een voorstel daartoe te fabriceren. En ineens is het er, het lang verwachte voorstel voor het invoeren van zelfsturing in de organisatie. en hoe gaat het dan verder!

De extern deskundige trok de kar. Hij heeft een conceptvoorstel geschreven waar in de werkgroep uitvoerig over is gesproken. Vele wijzigingen, opmerkingen een aanbevelingen die in die gesprekken zijn genoemd zijn in het concept verwerkt. Met name de voorstellen die te maken hebben met het delegeren van verantwoordelijkheden en de tijdsplanning waren meer dan de moeite waard om te worden opgenomen. De werkgroep had er voldoende vertrouwen in dat het voorstel meer dan voldoende doordacht was en met gejuich zou worden ontvangen door de rest van de organisatie. Immers het ging over zelfsturing en dat zou iedereen wel zien zitten.

Het voorstel werd door de voorzitter van de raad van bestuur gepresenteerd in een vergadering waar alle werknemers van de organisatie bij aanwezig waren. Toen bleek dat het voorstel helemaal niet voldoende doordacht was, sterker er bleek een hevig verzet. Logisch natuurlijk, want het voorstel dat werd ingebracht werd beoordeeld door veel meer mensen en al die mensen hebben er een mening over. Ieder mens bekijkt iets van zijn eigen kant.

Het voorstel is doordacht alleen niet voldoende. Iemand die wat opmerkt, of een oordeel heeft, heeft niet in de werkgroep gezeten en heeft niet bijgedragen aan het opstellen van het voorstel. Daar kunnen allerlei redenen voor zijn, zoals het feit dat hij – als langst zittende manager – gepasseerd is. Of dat hij altijd te kritisch is en schijnbaar overal op tegen is. Je kan van mensen met een al dan niet uitgesproken mening of oordeel verwachten dat ze een voorstel altijd onvoldoende doordacht vinden.  Neem je alle meningen etc mee, dan krijg je wel kwantitatieve winst, maar kwalitatief verlies. De scherpe, markante kanten gaan eraf. Het voorstel wordt beter doordacht alleen het zegt minder.

Een voorbeeld om dit aan te pakken.

Na een herstructurering bij een telecombedrijf is een Mid-Office opzet. Het managementteam heeft een heidag omdat de leden van het team uit allerlei verschillende organisatieonderdelen komen en ook nog van verschillende locaties. Niet iedereen is tevreden en wel om vele uiteenlopende persoonlijke en zakelijke redenen. In de zaal waar het team tijdens de heidag gaat werken, trekken we een lijn, het stelt een schaal voor van nul tot honderd. We vragen de deelnemers om zich op de lijn te positioneren als antwoord op de vraag “hoe plezierig vind je het om bij deze afdeling te werken?” De deelnemers doen dit en vervolgens stellen we één voor één de deelnemers de vraag toe te lichten wat de redenen zijn dat hij daar op de lijn is gaan staan. Er mogen hooguit verklarende vragen worden gesteld. Onder geen enkele voorwaarde mogen de deelnemers reageren op dat wat ze dan horen. De antwoorden geven een duidelijk beeld van de gevoelens en emoties in de groep. Het bleek een perfecte aanzet te zijn om de beleving dichter bij de 100 te brengen. Deze aanpak is ook toegepast bij vele afdelingen in de Mid-Office. Deze benadering van mensen bleek succesfactor te zijn geweest om de reorganisatie te laten slagen.

Concreet: beschouw een voorstel nooit als een doel wat moet worden gerealiseerd. Wel als start van een ontwikkelproces van een organisatie. het gesprek dat in deze seamans story bedoeld wordt begeleiden we als Cochin-approach met de techniek van openhartige gespreksvoering