Dominantie, assertiviteit en zelfvertrouwen brengen iemand sneller in de beste managementpositie dan zijn capaciteiten. De universiteit van California onderzocht dit. Aangetoond werd hoe gemakkelijk iemand de leiding in een kleine groep neemt, ongeacht of hij geschikt was voor die rol. Twee testen toonden dit aan.

In de eerste werden 68 studenten (m/vr) verdeeld in groepen van vier en moesten ze samen een opdracht uitvoeren. Na afloop kregen de deelnemers en een onpartijdige jury de videobeelden te zien en moesten ze de invloed en de competentie van de groepsleden beoordelen. De meest extraverte deelnemers werden unaniem beschouwd als degenen met de beste capaciteiten.
Ook in de tweede test werden 100 andere studenten (m/vr) in groepen van vier verdeeld. Opnieuw was het doel na te gaan of degene die het meest praatte dat deed omdat hij ook daadwerkelijk het meest te bieden had. De groepen moesten wiskundige problemen oplossen en konden daarmee 400 dollar winnen. Voorafgaand aan de test is gevraagd hoe goed de proefpersonen normaliter scoren op wiskunde. De deelnemers kregen dit niet van elkaar te horen. Ook nu werd de grootste mond beoordeeld als de beste leider, zelfs als zijn wiskundig inzicht slecht was.
De conclusie was dat dominante mensen zeer overtuigd zijn van hun eigen kunnen, zelfs als ze objectief helemaal niet zo goed zijn. Zo gaven de dominante persoonlijkheden in 63 procent van de gevallen antwoord, de niet-dominante slechts in 36 procent. En dat terwijl beide groepen even competent waren.

Wat kun je hier nu mee?
Bij groepsvorming, dus bij het vormen van een projectteam, is het minder slim om alleen af te gaan op zelfvertrouwen. Onderzoek vooral de competenties en weet vooraf ook welke competenties en vaardigheden je in de groep nodig hebt. Immers het onderzoek toont aan dat er geen verband is tussen zelfvertrouwen en competentie. Soms is het handig dat de groep een grote mond heeft. Soms is het omgekeerde handiger. De omstandigheden zijn bepalend wat prevaleert.

Macht verblindt
Andere onderzoeken hebben ook aangetoond dat mensen met macht vaak de wereld en hun business of hun project met een roze bril bekijken. Daar is niets mis mee. Zij ondernemen, zetten de organisatie in gang. Dat gedrag maakt dat zij hun positie versterken, hun invloed nog groter wordt. Ook heeft dat gedrag het risico in zich dat ze roekeloos worden. Wanneer het doorschiet, kunnen ze zichzelf schade berokkenen of zelfs ten gronde richten. Opnieuw is het een keuze wat voor soort mens aan het roer dient te komen, en hoe we eventueel teveel van dit of teveel van dat gaan compenseren.
Ambitie, assertiviteit en autoriteit van een projectmanager kan de stuurgroep goed bekoren. Echter het woordje “te” kan zeer schadelijk zijn voor het project en de mensen die daarin werken en zij die werken in de lijnorganisatie. Uit hetzelfde onderzoek bleek, dat juist die “werkende” mensen voorkeur hebben voor een leidinggevende die naar hen luistert en hen steunt. Nog sterker, wanneer die leidinggevende zijn kennis en verantwoordelijkheden met hen wil delen.

Voorkomen van stroef verloop van projecten is onder andere afhankelijk van de wijze waarop het project richting de organisatie acteert. De ontvangende organisatie en de aard waarmee daar veranderingen worden opgenomen is dan de invalshoek. Regelmatig zal dan worden geconstateerd dat die mensen verandermoe zijn. Er is dan sprake van een bevroren situatie. Dan is het eerst zaak die organisatie bewust tot rust te brengen. Dan is er sprake van rust, kabbelend water en dat is anders dan bevroren. Om daarna na te gaan hoe die mensen weer in de actiemode te krijgen. Stel dan op basis van dat onderzoek de projectgroep samen die recht doet aan dat onderzoek. Laat een deskundige op het gebied van procesverloop dit onderzoek doen. Die is wellicht een ander mens dan de al vooraf bedachte projectmanager. De kans dat die ijsblokken wil gaan versjouwen is dan groot.