Uit onderzoek (o.a. van McKinsey) blijkt dat een minderheid van organisaties in staat is topprestaties leveren. Wat is hun geheim? Die onderzoeken komen eigenlijk allemaal op hetzelfde neer: de bedrijfsvoering en/van die organisaties zijn toekomstbestendig Waar zie je dat dan aan terug? Dat zie je samengevat in negen voorwaarden. Die bespreken we in hier. Vorige week bespraken we voorwaarde 1 vandaag de voorwaarden 2 t/m 5.
Voorwaarde 2: Verscherp je waarde-agenda
Bedrijven die klaar zijn voor de toekomst, creëren een waarde-agenda: een kaart die de ambities en doelstellingen van een bedrijf opsplitst in tastbare organisatorische elementen zoals bedrijfseenheden, regio’s, productlijnen en zelfs belangrijke capaciteiten. Gewapend met een dergelijke afbeelding kan iedereen altijd verwoorden waar waarde wordt gecreëerd, wat je onderscheidt van het peloton en zelfs wat het succes in de toekomst zou kunnen stimuleren.
Bedrijven die talent verschillende taken toewijzen, hebben meer dan twee keer zoveel kans om te presteren
Als een organisatie precies weet wat hen onderscheidt van alle anderen, zijn de resultaten krachtig en moeilijk te kopiëren. ‘Zo zet Apple zich obsessief in voor het creëren van de beste gebruikerservaring. Het bedrijf heeft zelfs een klein team dat zich uitsluitend bezighoudt met de verpakkingen. De ervaring van het openen van de doos moet de juiste emotionele reactie uitlokken.’
De best presterende bedrijven stimuleren mensen te wisselen en soms tegen hun kernprioriteiten in te gaan, in het besef dat deze activiteit zowel een economische motor als een concurrentiekracht op lange termijn is. Volgens eerder onderzoek hebben bedrijven die talent vaak verschillende taken toewijzen, meer dan twee keer zoveel kans hebben om beter te presteren.
Voorwaarde 3: Gebruik cultuur als geheim wapen
Bij de meest succesvolle bedrijven is de cultuur de ruggengraat van de gezondheid en stimuleert het outperformance. Bedrijven met een sterke cultuur realiseren tot drie keer toe meer aandeelhouderswaarde.
Cultuur is die unieke set van gedragingen, rituelen, symbolen en ervaringen die gezamenlijk beschrijven hoe bedrijven dingen doen en beheren. Leiders geven daarin het voorbeeld en stimuleren nieuwe werkmethoden – van de onboarding van medewerkers tot de manier waarop vergaderingen worden gehouden. Amazon, bijvoorbeeld, hanteert de beroemde “twee-pizza-regel” die stelt dat geen enkel team groter mag zijn dan twee pizza’s kunnen voeden. En vergaderingen moeten altijd met kleine groepen, zonder PowerPoint en beginnen met een een stilte om de deelnemers de tijd te geven zich nog even in te lezen. Dergelijke acties helpen bedrijven snellere, betere beslissingen te nemen.
Let er op dat cultuur niet alleen bestaat uit slogans op muren. Leiders die een robuuste prestatiecultuur willen creëren, bereiden een eigen unieke ‘geheime saus’ van hun organisatie. Het belangrijkste ingrediënt: specifiek, waarneembaar gedrag dat medewerkers op alle niveaus van het bedrijf naleven.
Een toekomstbestendig bedrijf?
Waarom bestaan er bedrijven? Het belangrijkste antwoord is volgens meerdere onderzoken identiteit. ‘Mensen verlangen ernaar om erbij te horen, en ze willen deel uitmaken van iets groters dan zijzelf. Bedrijven die alleen gefixeerd zijn op winst, zullen terrein verliezen aan organisaties die een sterke identiteit creëren die voldoet aan de behoeften van werknemers aan aansluiting, sociale cohesie, doel en betekenis.’
Toekomstbestendige organisaties bereiken dit op drie manieren:
- ze zijn duidelijk over hun doel;
- ze weten hoe ze waarde creëren en waarom ze uniek zijn;
- ze creëren culturen die helpen bij het aantrekken en behouden van de beste mensen.
Voorwaarde 4: Versimpel de structuur
Omdat de zakelijke omgeving de afgelopen jaren complexer is geworden, is bij veel bedrijven een ingewikkelde matrix-structuur ontstaan. Vanuit het idee dat organisatorische complexiteit marktcomplexiteit oplost.
Dat is niet zo. Toekomstbestendige organisaties structureren zichzelf op manieren die hen fitter, platter, sneller en beter maken in het ontsluiten van waarde. Hun doel is niet om hiërarchie uit te roeien, maar om het als organiserend mechanisme minder belangrijk te maken.
Het draait allemaal om connectiviteit, op wie aan wat werkt en met wie
Denk aan de witgoed- en elektronica-gigant (Haier) uit China, die de traditionele hiërarchische structuur verruilde voor flexibele teams. Haier is nu een organisatie zonder lagen, zonder bazen en zonder middenmanagement. Het bedrijf bestaat uit duizenden onafhankelijke micro-ondernemingen: kleine, flexibele teams waarvan de teamleden elkaar kiezen en die samen via netwerken van platforms en mensen de gewenste doelstellingen realiseren.
In dit kader is het van belang dat de organisatie duidelijk heeft vastgelegd in haar missie en visie welke oorzaak zij wil zijn van een verbetering van het functioneren van de samen-leving. Het zijn de mensen die dat moeten waarmaken. Enerzijds zijn dat de mensen met hun uniek mens-zijn. Het samenstellen van zo’n groep mensen is een kunst op zich. Daarnaast is het proces van ontwikkeling van de organisatie essentieel. Hoe ziet de organisatie zich dat voor zich. Immers die ontwikkeling bepaalt ook de ontwikkeling van de mensen. Dat hier een goed lopende samenwerking dient te zijn tussen enerzijds HRM en anderzijds de organisatie-ontwikkelaars is overduidelijk. Dan ligt e focus op het ontwikkelen van het mens-zijn van de mensen die werken in de organisatie. Basis voor dat gedrag is het mensbeeld. Dat beeld is dat ieder mens zich ontwikkelt en dat empowerment en zelfmotivatie daarin bepalend is. Belangrijk is mensen te inspireren om met zichzelf aan de slag te gaan om een mooier mens te worden dan wie ze dan al zijn. Dan gaat het niet om mensen een worst voor te houden (= motivatie) wel om het aanwakkeren van het innerlijk vuurtje iom zichzelf als mens steeds beter te manifesteren (= ongelijk aan prestatiedriften) Dat de organisatie hulpmiddel is om je als mens steeeds verder te ontwikkelen is echt wat anders dan mensen vaardigheden aanleren om aan een certificaat te gaan voldoen (denk aan ISO of B-corp).
De nieuwe organisatiestructuur is er een die niet langer focust op kaders en lijnen. ‘In plaats daarvan draait het om connectiviteit, op wie aan wat werkt en met wie. Toekomstbestendige organisaties hebben modellen nodig die zijn ontworpen, gekoesterd en gegroeid rond mensen en activiteiten. Bovendien betekent de vooruitgang in de digitale technologie dat bazen in de komende jaren echte coaches en enablers kunnen worden, geen micromanagers. Teams moeten daarbij in staat zijn te vormen, ontbinden, hervormen en experimenteren terwijl ze lessen leren, fouten maken en corrigeren en nieuwe benaderingen uitproberen.’
Voorwaarde 5: Beslis snel
Uit diverse onderzoeken blijkt dat organisaties die snel beslissingen nemen, twee keer zoveel kans hebben als trage beslissers. Organisaties die consequent snel en goed beslissen, zullen op hun beurt weer beter presteren.
Maar hoe beslis je nou snel het juiste? Volgens mij vereist het een systeem (oa cochin-approach) dat beslissingen op de juiste manier toewijst aan de juiste leidinggevenden, teams, individuen of zelfs algoritmen. De strategische top moet zijn tijd en energie besteden aan kernbeslissingen, zoals de initiatieven die centraal staan in de waardenagenda. Tactisch management moet ondertussen beslissen over de toewijzing van middelen en talent voor die initiatieven. En ondertussen moet het operationeel management weten waaraan iedereen werkt.
Organisaties die consequent snel en goed beslissen, presteren beter
Veel beslissingen en processen vereisen minder dan de helft van de stappen die leidinggevenden denken nodig te hebben. Dit is essentieel om de snelheid van besluitvorming te verhogen. De overgrote meerderheid van de beslissingen moet naar de laagst mogelijke niveaus worden gedelegeerd, waardoor werknemers keuzevrijheid en verantwoordelijkheid krijgen voor de beslissingen die ze het beste kunnen nemen. Zo worden de meest operationele beslissingen van Alibaba genomen door kleine teams die zijn geïnformeerd door machine learning en creatieve toepassingen van gegevens. De leidinggevenden op C-niveau van het bedrijf richten zich op transversale beslissingen, waaronder de toewijzing van middelen voor topinitiatieven.
Volgende week gaan we de laatste 4 voorwaarden behandelen
