Wij hebben allemaal plannen, dromen, projecten, noem maar op. Dat hebben mensen, en ook organisaties (want ja, daar werken mensen). Ga dan eens vragen van “wat doe je ermee” of wat is ermee gebeurd, dan komt er uiteindelijk heel weinig van terecht. Hoe is dat nou mogelijk.
Dit houd mij al decennia lang bezig. Na veel lezen en gesprekken ben ik tot de conclusie gekomen dat we ongelofelijk halsstarrig en volhardend zijn. We lijden aan een vorm van SM (sadomasochisme). Wellicht vindt u het vervelend om dit te lezen, alleen:
- al ver voor 1990 (het jaar dat ik ben gestart met mijn onderzoek) waren de resultaten van al die waargemaakt plannen etc kleiner dan 30%
- zodra er meer mensen bij de realisatie zijn betrokken wordt het slagingspercentage nog kleiner
- we vervallen steeds opnieuw in het zelfde stramien van werken, nl vanuit de inhoud (dus niet via de mensen) eerst onderzoeken, dan plannen maken, dan uitvoeren en tenslotte implementeren
- Degene die het voor het zeggen heeft bepaalt en vaak gaat het spreekwoord “wie betaalt, bepaalt” op
- Er wordt altijd in welk voorstel dan ook voor een nieuw plan en uitvoering verwezen naar een uitspraak van Einstein, tw. “we kunnen problemen niet oplossen met hetzelfde soort denken dat we gebruikten toen we ze creëerden.” En dat we dat wel zeggen alleen gewoonweg niet doen.
Halsstarrig en volhardend gedrag bestaat al eeuwen. Ik heb geen enkele behoefte dit probleem uit de wereld te helpen. Wel lezers een idee te geven:
- Hoe zich dat manifesteert
- Waar volgens mij het probleem zit
- Wat je zou kunnen doen
Hoe het zich manifesteert zie je terug in de chaotische situatie in de wereld. Daar ga ik verder niet op in, wel dat dat wij als Nederland (en bedrijfsleven) horen tot het westers blok. De VS domineert dat blok. Daar is veel verzet tegen en de gehechtheid in dat blok is gebarsten. Het thema van de barst stond feitelijk centraal bij het World Economic Forum in Davos van 2026.
Door die barst worden twee dingen duidelijk, nl. landen zijn economisch en op defensiegebied ondergeschikt aan de USA. De minister-president van Canada (de heer Carney) heeft dat in zijn speech goed onder woorden gebracht. Het volgende is voor onderhavige post van belang.
Hij start zijn speech met dat de breuk in de wereldorde het einde is van een mooi verhaal
We wisten dat het verhaal van de op regels gebaseerde orde gedeeltelijk onwaar was. Dat de sterksten zichzelf zouden vrijstellen wanneer het hen uitkwam.
Maar hij wijst er ook op dat de anderen niet machteloos zijn. Die hebben de capaciteit om een situatie te creëren waarin onze waarden, zoals respect voor mensenrechten, duurzame ontwikkeling, solidariteit, soevereiniteit en territoriale integriteit van staten belangrijk zijn. De kracht van die anderen (dus ook organisaties (Prit, non-profit)) begint met eerlijkheid.
Wat is dat mooie verhaal van ons dan?
In 1978 schreef Václav Havel (Tsjechische dissident en later president) een essay getiteld ‘De macht van de machtelozen’. Daarin stelde hij een eenvoudige vraag: hoe kon het communistische systeem zichzelf in stand houden?
Zijn antwoord begon met een groenteboer. Elke ochtend plaatst die een bordje in zijn etalage: “Arbeiders van de wereld, verenigt u!” Hij gelooft het niet. Niemand gelooft het. Maar hij plaatst het bordje toch – om problemen te vermijden, om meegaandheid te tonen, om erbij te horen. En omdat elke winkelier in elke straat hetzelfde doet, blijft het systeem bestaan.
Zo’n bordje hebben wij ook, nl. de “van-voor-prijsaanbieding. Ook hier doen we alsof het waar is. Iedereen doet mee en dat maakt het verhaal machtig
Havel noemde dit “leven in een leugen”. De macht van het systeem komt niet voort uit de waarheid ervan, maar uit ieders bereidheid om te doen alsof het waar is. En de kwetsbaarheid ervan komt voort uit dezelfde bron nl. het land of de smaakmaker in de markt stopt met zijn rol, en dan begint de illusie af te brokkelen.
Het is tijd dat organisaties (profit en non-profit) hun bordjes weghalen.
Mooi gezegd! Alleen nu kom ik terug op de inleiding van onderhavige post, nl. dat we noga halsstarrig en volhardend zijn. Gezien onze verslaving aan cursussen op het gebied van ‘verandermanagement’ mag je aannemen dat er behoefte is om die halsstarrigheid en volhardendheid te doorbreken.
Wanneer we praten over halsstarrigheid en volhardend gedrag, dan hebben we het over iets dat tussen de oortjes zit, of een bepaalde ervaring die ons gevangen houdt, of een angst dat we het niet in de hand kunnen houden of …..
Duidelijk is dat het iets is, dat niet met een technische handeling kan worden veranderd. Nee het heeft te maken met andere menselijke aspecten zoals emoties, gevoelens, gedrag, houding, behoeftes en nog zo wat van dergelijke kreten. En laten we vooral niet vergeten dat veel mensen behoefte hebben aan zekerheid. De menselijke behoefte versterkt het gewenningsproces om op een, soms uniforme, manier te reageren. Dat is een patroon en dat patroon is een systeem, ons systeem van het bordje.
In dat systeem zitten vier elementen die in het oog springen:
- Rationeel denken. Het gaat om kennis en kennis is macht. Het draait om feiten, gegevens, ons brein. Als iets niet met feiten kan worden aangetoond, dan bestaat het niet. Ook gaat het om met feiten aantonen van het leveren van prestaties. Voor 80% wordt het mens-zijn bepaald door de menselijke aspecten zoals emoties etc. slechts max. 20% door rationele aspecten.
- Gedoe komt er toch en Gedoe aan tafel. Twee boekjes van Joop Swieringa die een belangrijk element zijn in ons halsstarrig gedrag. We weten over van alles, alles en eigenlijk ook weer heel weinig. We leveren overal commentaar op, terecht of niet, sachverständig of niet, we doen het. Schreeuwen, mensen overbluffen, kleineren etc.. Daar moet je maar tegen kunnen, wordt er dan gezegd. Ieder van ons wil een beetje uniek-mens zijn en dat laten blijken. Echter, de meesten van ons kunnen niet overal direct commentaar geven. Dan gaan velen zich indekken, zeggen niets meer, of gaan doen om maar niet een uitzondering te zijn.
- Kuddedieren. Werken in teams lijkt vaak op onnadenkend plichtmatig doen, omdat iedereen zo doet. Ik ben druk, dus ik ben. Ook lijkt het er op dat de groep opdringt hoe te handelen. Groepsdruk is een sterk mechanisme. Alleen wanneer je in de kudde loopt, loop je altijd in de stront van een ander. Ook is je toekomstbeeld in een groep de kont van een ander.
- Klimrek van “zo doen we het hier”. Regelmatig is merkbaar dat het ontstaan van een bepaald handelen compleet onbekend is. Toch houden we er aan vast. Geld verdienen, druk druk druk, snel snel snel, presteren, carrière maken etc. bepalen ons dagelijks leven en werk.
Deze elementen zijn smaakmakers in ons volhardend gedrag en halsstarrigheid. Alleen hoe daar nu uitkomen en wat zou je nu kunnen doen.
- In ieder geval, ga de vaartips lezen en toepassen. Het maakt dan niet uit of je een organisatie bent of een zelfstandige of een werknemer. Heel belangrijk is dat je bij jezelf jouw afhankelijkheid en ondergeschiktheid aanpakt. Dan zijn niet alleen de vaartips van belang. Pak zeker ook bovengenoemde elementen onder het vergrootglas en ga bij jezelf na in hoeverre een en ander op jou van toepassing is. Denk bijv. aan:
- Hoe beslis jij. Als je een goed gesprek hebt met een leverancier die jou een prijs A aanbiedt en je krijgt van een ander een prijs B, van welke leverancier koop jij?
- Als er gedoe is, leg je dan je wil op, of luister je echt naar de ander en wil je in overleg uit een geschil komen
- Nu is er weer een netwerkavond. Ga je er heen om ff een biertje te drinken of ga je bewust mensen zoeken die je niet kent om een kennis te maken. Dat biertje drinken is prima, alleen is daar netwerken voor bedoeld?
- “Leuk idee van jou, we doen het alleen wat we al jaren doen”. Of “feed-back geven tijdens werkoverleg. Nee hoor, dat doen we tijdens de lunchwandeling” of “officieel moet je een formulier invullen, maar wij mailen gewoon ff naar Piet en dan komt alles in orde”.
- We leven en werken in een cultuur waar het bordje “van-voor-prijsaanbieding” geldt. Dat is een diep ingesleten gewoontegedrag. Daar uitkomen. Dat is een kunst en een stevige gedragsverandering. Dat is veel meer dan het rationele zoals B-corp dat doet. Met impactondernemen-Limburg zijn we bezig met gedragsverandering hoe dat vorm te geven en te gaan doen en te gaan integreren. Meer weten: mail naar Roland, kantoor@2bconsult.nl
Meer weten over de speech van MP Carney? Lees dan het volgende artikel https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7422663930038206464
