Kijk in beleidsnota’s, plannen van aanpak, personeelsadvertenties noem maar op, overal kom je de kreet “de organisatie tegen”. Het lijkt erop dat wanneer we die kreet in een nota opschrijven we er eigenlijk zondermeer vanuit gaan dat iedereen die dat leest, direct begrijpt wat er bedoeld wordt. Echter klopt dat wel? bestaat “de organisatie” ook in het echt? Wanneer ik in Cochin-approach en m’n boek over “organisatie” schrijf bedoel ik een samenraapsel van mensen, processen, middelen. Dat samenraapsel is dan min of meer een geheel dat gericht is op het maken van een of andere output. De schrijver van de nota hoopt dat dat samenraapsel enige samenhang vertoont en dat die output voor iemand anders bedoeld is die dan weer met die output aan de slag gaat.
Uit beleidsnota’s ed heb ik zo wat uitspraken genoteerd:
• “Onze organisatie staat voor professionaliteit, klantgerichtheid en innovatie.”
• “Wij willen door de organisatie heen al onze processen standaardiseren.”
• “Mensen zijn de grote kracht van onze organisatie.”
De aanname is dat ‘de organisatie’ een eenduidig ding in plaats van een complex samenraapsel van mensen, processen en middelen is. Een entiteit dat intern voortdurend aan het bewegen is en waarvan de onderdelen – elk gericht op het uitvoeren dan wel ondersteunen van afzonderlijke werl – in harmonie samenwerkt voor de output van het geheel. dan zit daarboven een wijze brein dat zorgt dat dé organisatie op efficiënte en verantwoorde wijze tot die output komt.
Ik hoor je al denken: niet in mijn organisatie!
Je bent niet alleen. Als we de analogie volgen van de organisatie als menselijk lichaam, dan hebben organisaties vaak in meer of mindere mate last van meervoudige persoonlijkheden, auto-immuunziekten en kankerachtige vergroeiingen. Of Touret, ADHD of ouderwetse grootheidswaanzin. Of ze hebben vetzucht – waardoor er meer wordt geconsumeerd wordt dan nodig is – of ze zijn verslaafd aan roken – een lekkere maar slechte (budgettaire) gewoonte die maar niet wordt aangepakt. Een organisatie piept en kraakt aan alle kanten. Niet voor niets heb ik het over de gekte achter de voordeur van organisaties.
Broederlijk
Ik zie het bij de multinationals van deze wereld, met hun miljardenbudgetten, divisies met tienduizenden mensen en kantoren op verschillende continenten. Naar buiten en naar binnen toe wordt – veelal vanuit de top – een beeld geprojecteerd van een uniforme entiteit met een eenduidige missie, visie en strategie. Er is een overkoepelend merk, een coherent verhaal in de vorm van bijvoorbeeld een jaarverslag en een portfolio van producten of diensten. En natuurlijk is er een interne cultuur met duidelijk gedefinieerde normen en waarden en personeel dat gebroederlijk de verwachtingen van de klant overtreft. Oh, en de organisatie is vanzelfsprekend ‘toonaangevend’.
Juist.
Intern is echter een ander verhaal te vinden. Een verhaal van afdelingen/divisies die langs elkaar heen werken of elkaar zelfs beconcurreren op mensen en middelen. Van processen die slecht op elkaar zijn afgestemd en overnames die onvolledig zijn geïntegreerd. En van lokale biotopen die zich weinig aantrekken van de door Corporate Communication verkondigde boodschap van eenheid en broederschap. En het mooiste: net als het een beetje begint te lopen, komt er een nieuwe CEO met dadendrang. Zie daar de gekte achter de voordeur van organisaties. En let wel, dit geldt zeker ook voor vele MKB-bedrijven, kleinere instellingen en overheidsorganisaties.
Tegenstrijdig
Er lijkt dus sprake van een tegenstelling. Aan de ene kant het beeld een duidelijke en transparante eenheid, die met opzet zowel naar de binnen- als buitenwereld wordt geprojecteerd. En aan de andere kant een beeld van de gekte achter de voordeur waarbij die gekte soms divers en dynamisch is of chaotisch. Sluiten deze twee zienswijzen elkaar uit of zijn ze complementair aan elkaar? Hoe moet je als manager of leider omgaan met deze dualiteit? Hoe doe je er je voordeel mee?
De positie die je inneemt binnen de organisatie is veelal bepalend voor jouw kijk. Hoe dieper in de organisatie je zit, hoe eerder je geneigd bent de lokale dynamiek te zien en de samenhang uit het oog te verliezen. Hoe hoger in de boom je zit, hoe groter de kans dat je de organisatie ten onrechte beschouwt als een geheel met één identiteit, één toekomst en één ontwikkeling.
Elegantie
Het is in mijn ogen geen of-of keuze, beide perspectieven zijn valide en vullen elkaar aan. Medewerkers moeten leren inzien hoe hun handelen effect heeft op collega’s in andere bedrijfsonderdelen. En leidinggevenden aan de top – die vaak werken met geaggregeerde data en zich (hopelijk) bezig houden met ‘big picture’ strategische onderwerpen – moeten zicht blijven houden op de stukjes en de onderlinge dynamiek daarvan. Als een van beide perspectieven de overhand neemt, zal schaalvergroting samengaan met verlies aan efficiëntie en samenhang.
Dus de volgende keer dat iemand het stellig over ‘dé organisatie’ heeft, denk er dan aan dat er meerdere invalshoeken zijn om naar de organisatie te kijken. Probeer je in te denken in de andere kant van jouw kijk op “de organisatie”.
Volgende week gaan we hierop door, immers we willen toch weten wat nu eigenlijk een organisatie is.
Dank: onbekende
