Niemand weet zoveel van managen als een consultant die nog nooit een afdeling heeft gemanaged.
Terwijl jij al twintig jaar probeert een team bij elkaar te houden, klanten tevreden te houden, mensen met elkaar te laten samenwerken, targets te halen en ondertussen te voorkomen dat de beste mensen vertrekken, weet Pieter binnen drie kwartier precies waar jij het verkeerd doet.
“Jij doet het verkeerd zegt die dan in een 4-ogengesprek en laat een PowerPoint zien met een model. Je moet gewoon duidelijker sturen, zegt hij dan. Natuurlijk, Pieter, zeg jij dan”
Na twintig jaar leidinggeven was jij blijkbaar vergeten dat jij ook gewoon duidelijk kon sturen. Pieter weet namelijk hoe het werkt. Hij heeft er een opleiding voor gevolgd. Heeft een paar boeken gelezen. Kent de zeven succesfactoren van effectief leiderschap en kan zonder spieken de vijf fasen van teamontwikkeling opdreunen.
Alleen heeft hij nog nooit een team gehad. Niet eentje waarvan de ene medewerker al drie weken ziek thuis zit, de ander op het punt staat ontslag te nemen en nummer drie tijdens het overleg zegt dat alles prima gaat terwijl je aan alles merkt dat het helemaal niet prima gaat.
Maar daar gaat het niet om. ‘Als ík manager was,’ zegt Pieter, ‘zou ik het anders aanpakken.’
Dat is ongeveer het moment waarop je weet dat iemand nog nooit manager is geweest.
Consultants hebben daar een bijzonder talent voor. Ze kunnen op maandagmorgen een organisatie binnenlopen en op dinsdagmiddag uitleggen wat er allemaal moet veranderen. Zonder ooit een maandagochtend om half acht te hebben meegemaakt waarop drie mensen zich ziekmelden, een klant wegloopt, de planning instort en iemand van HR belt met de vraag of je nog even naar een arbeidsconflict wilt kijken.
De werkelijkheid staat namelijk zelden in het model.
Maar goed. Pieter heeft ervaring. Consultancy-ervaring. Hij heeft bij tientallen organisaties gezien hoe anderen het deden. Hij weet precies wat leiderschap is. Hij weet hoe je medewerkers motiveert. Hij weet hoe je weerstand wegneemt. En hij weet vooral dat het bij de klant allemaal beter moet.
Totdat er op een dag iets gebeurt. De manager van de afdeling wordt onverwacht ziek.
Niet voor een week. Voor maanden.
De directie kijkt rond. ‘Pieter, jij kent de afdeling toch?’ Pieter glimlacht. Natuurlijk kent hij de afdeling. Hij heeft er tenslotte een rapport over geschreven. ‘Zou jij tijdelijk de verantwoordelijkheid willen nemen?’
Even is het stil.
Dan begint de werkelijkheid. In no-time komt het volgende op z’n bureau: Maandagochtend om 07.43 uur belt iemand dat hij niet komt werken. Om 08.16 uur staat een klant woedend aan de telefoon. Om 09.05 uur vraagt een medewerker waarom haar collega wél thuis mag werken en zij niet. Om 10.20 uur ontstaat er ruzie in het team. Om 11.15 uur blijkt dat de cijfers uit zijn eigen rapport niet kloppen. Om 13.40 uur vraagt de directie waarom de productie achterloopt. Om 15.10 uur zit Pieter met een medewerker die zegt: ‘Ik vertrouw je niet.’
Pieter kijkt naar zijn modellen. Ze zeggen niets. Om vijf uur loopt hij de afdeling uit. De volgende ochtend is hij er weer. Want dit keer kun je niet weg na het adviesgesprek. Nu moet hij het zelf doen. Geen PowerPoint. Geen benchmark. Geen ‘best practice’. Geen ‘als ik manager was’.
Gewoon mensen. Met hun eigenaardigheden, belangen, emoties, conflicten, talenten, fouten en verwachtingen.
En ineens blijkt dat managen iets anders is dan er verstand van hebben.
Misschien is dat wel het merkwaardige aan consultancy. Dat iemand betaald kan worden om een ander te vertellen hoe het moet, zonder ooit zelf verantwoordelijk te zijn geweest voor wat er gebeurt als het niet lukt. De werkelijkheid heeft namelijk een vervelende eigenschap. Ze trekt zich niets aan van wat er in de boeken staat. En soms moet je eerst zelf midden in de modder staan voordat je anderen kunt vertellen hoe diep die is.
Kennis over organiseren is iets anders dan verantwoordelijkheid dragen voor wat er werkelijk gebeurt.”
Inspiratie Mirjam
