Het boek “The Peter Principle” verklaart L.J. Peters het slecht functioneren van organisaties en de rol van het management hierin. Peter beschrijft hoe mensen in een organisatie worden gepromoveerd vanwege hun prestaties in hun huidige rol. Dit leidt tot een reeks promoties om te komen tot hun hoogste niveau van bekwaamheid. Vervolgens krijgen ze de volgende promotie en bevinden ze zich in een functie waarin ze niet langer competent zijn. De reden voor deze incompetentie kan zijn dat in hun nieuwe functie andere vaardigheden vereist zijn, in plaats van dat het werk simpelweg moeilijker is geworden. Zo kan een competente commerciële persoon bijvoorbeeld gepromoveerd worden tot commercieel manager zonder dat deze voldoende leidinggevende vaardigheden heeft. Peter suggereert dat wanneer een persoon gepromoveerd is tot zijn niveau van incompetentie, het risico voor de organisatie is dat getalenteerde junior medewerkers niet tot wasdom komen omdat hun leidinggevende de hiërarchie in stand zal houden.
Het Dunning-Kruger-effect
Waar Peter de oorzaak van incompetente leidinggevende verklaart, beschrijven Kruger en Dunning op welke wijze een incompentente leidinggevende zijn positie in stand probeert te houden. Zij publiceerden onderzoeksresultaten waaruit blijkt dat incompetente mensen de neiging hebben hun eigen competenties te overschatten, terwijl competente personen neigen tot het onderschatten van hun kennis en vaardigheden.
Deze onjuiste zelfbeoordeling van competentie werd bekend als het Dunning-Kruger-effect. Inzicht in mogelijk gevolgen van het effect is met name voor organisaties die een verandering willen doorvoeren waardevol omdat de dynamiek die organisatie-verandering met zich meebrengt de impact van het effect vergroot. Een andere complicerende factor is dat de vaardigheden die nodig zijn om een correcte respons te produceren vrijwel identiek zijn aan de vaardigheid die vereist is om de nauwkeurigheid van een reactie te evalueren.
Een voorbeeld ter verduidelijking: de vaardigheden die nodig zijn om een argument logisch te beargumenteren, zijn dezelfde vaardigheden die nodig zijn om te herkennen wanneer een logisch argument is gemaakt. Dit impliceert, dat als je de vaardigheden mist om correcte antwoorden of oplossingen te produceren, je ook niet kunt weten wanneer de antwoorden van anderen juist of verkeerd zijn.
De waarde van het Dunning-Kruger-effect voor organisaties
Als je het Dunning-Kruger-effect kent, kun je je verwachtingen en aanpak in voorkomende situaties aanpassen. Indien je merkt dat een leidinggevende gepromoveerd is tot zijn of haar niveau van incompetentie, weet je dat het zeer onwaarschijnlijk is dat deze de eigen incompetentie herkent. Bovendien gaat hij of zij jouw competentie evenmin (h)erkennen. Als de leidingevende jou wel als competent zien, is waakzaamheid evenzo geboden omdat ze je dan als uitdagend of bedreigend kunnen ervaren en zich mogelijk dienovereenkomstig zullen gedragen.
Overschatting van de eigen competenties bij leidinggevenden
Voor personen die een leidinggevende functie hebben, is het cruciaal een juist beeld te hebben van de eigen competenties. De kans dat een leidinggevende een verkeerd beeld heeft van de eigen competenties is echter groter dan bij een werknemer. Dit komt omdat door de positie van een leidinggevende de kans op het ontvangen van feedback over de effecten van zijn of haar gedrag wordt verkleind (lees meer over het zelfinzicht van leidinggevenden in een eerder artikel van mij). Hiernaast vertonen sommige leidinggevenden narcistische trekjes waardoor hun vermogen tot zelfreflectie beperkt is.
Onderschatting van de eigen competenties
Mensen die hun eigen competenties onderschatten, gaan hier in de regel persoonlijk onder gebukt. Het structureel onderwaarderen van je eigen vaardigheden beïnvloedt je levensvreugde en succes doordat deze eigenschap je gedrag altijd beïnvloedt.
Hoe om te gaan met het deze inzichten?
Het is onmogelijk het Dunning-Kruger-effect te voorkomen. Een incompetent iemand weet niet alleen niet dat hij of zij incompetent is, maar doordat de persoon incompetent is, zal hij of zij volharden in het ontkennen van de incompetentie. Toch beschrijven Kruger en Dunning een oplossing om incompetente mensen hun eigen incompetentie te laten realiseren en dat is door hen competent maken. Zeker leidinggevenden die door inhoudelijk specialisme zijn gepromoveerd en nu een functie vervullen waarin de inhoud ondergeschikt is aan leidinggevende kwaliteiten, kunnen door coaching snel groeien in hun nieuwe rol. Hiernaast speelt feedback een grote rol. Feedback helpt bekwame mensen meer dan incompetente mensen; de waarde van feedback voor bekwame mensen is dat het hen informeert over hoe veel beter ze zijn dan ze zelf dachten. Voor incompetente mensen kan feedback de eerste stap zijn in bewustwording van de effecten van hun gedrag.
