De Business Case voor het project is gemaakt. Alle lichten lijken op groen te staan want de 6 essentiële vragen die bij de Business Case horen zijn beantwoord (zie illustratie). Maar hoe wordt beslist of het project ook daadwerkelijk doorgang gaat vinden?
Niet transparant beslissingsproces
Regelmatig is de wijze waarop beslissingen tot stand komen over het wel of niet doorgaan van projecten diffuus. Soms gaan projecten met een minimale Business Case wel van start terwijl projecten met een hecht doortimmerde Business Case steeds uitgesteld worden. Dan heeft het proces zelfs voor direct betrokkenen meer van een black box dan dat er sprake is van een inzichtelijk en transparant beslissingsproces. Dit veroorzaakt niet alleen frustratie maar is vaak ook tijdrovend en inefficiënt.
Een helder proces hoe beslissingen tot stand komen, én op welke parameters beslist wordt, zou welkom zijn.
De project portfolioboard
Een project portfolioboard speelt bij die transparantie een belangrijke rol. Zij ziet toe op de vertaling van de overall strategie in meer specifieke programma’s en projecten. De project portfolio board beslist welke projecten wel en welke projecten niet gestart geworden. Dit doet zij op basis van de Business Case! Als het goed is dragen alle projecten bij aan het realiseren van de strategie en het is de taak van de project portfolioboard om dat te bereiken en vervolgens te consolideren.
Beslissen over de business case
De Business is veelal opdrachtgever (en eindverantwoordelijk) voor het opstarten van projecten. In een optimale omgeving zou het beslissingsproces er als volgt uit kunnen zien:
1. Er wordt door de Business een initiële Business Case opgesteld. (Dit kunnen 2 A-4tjes zijn.)
2. De board beslist over het wel of niet verder uitwerken van de initiële Business Case.
3.Bij groen licht van de project portfolio board wordt de initiële Business Case verder uitgewerkt en na afronding weer aan de board voorgelegd.
4. Bij een final go gaat het project van start – uitgevoerd door de projectorganisatie – en gedurende het project wordt de voortgang getoetst aan de hand van de Business Case. De board is het enige orgaan dat een project kan stoppen in het geval van een veranderde strategie of marktomstandigheden.
5. Bij afronding van het project wordt decharge verleend aan de projectleider en wordt het resultaat overgedragen aan de Business.
6. De Business is na overdracht verantwoordelijk voor de benefit tracking van het project.
Kortom, de project portfolioboard is beslisser in alle fasen van de fasen van het project en dit op basis van de Business Case.
Toetsingscriteria
In alle fasen van het project beslist de project portfolioboard of het project daadwerkelijk doorgang kan (blijven) vinden. Belangrijkste criteria bij het toetsen van het project zijn:
1. Draagt het bij aan de strategie;
2. Voldoet het aan de (interne) rendementseis;
3. Is het risico acceptabel?
De praktijk leert dat eenmaal gestarte projecten vaak langer doorgezet worden dan verantwoord is. Dit wordt vooral veroorzaakt door het slecht – of niet! – monitoren van de voortgang in relatie met de Business Case. Die is onderin een la verdwenen en er wordt vooral gestuurd op afmaken van het project in plaats van te blijven toetsen op de drie belangrijkste criteria.
Business
Veel te gemakkelijk spreken we over business als we het over de business case hebben. Wat bedoelen we nu eigenlijk met “business”? Daar kan je met nogal wat invalshoeken naar kijken. Ik noem er dire:
- De financiële insteek: de case behandelt die aspecten van het project dat geld gaat kosten of gaat opleveren. Alle aspecten ban klanten en organisatie zijn daaraan ondergeschikt. Iets moet geld opleeren, of iets moet minder geld gaan kosten.
- De aansturing: In vrijwel alle managementaanpakken is er sprake van een top-down structuur. Vanuit de top, een stafburo is een vraagstuk onderzocht en is men gekomen tot een voorstel voor een project. Komt zo’n case dan in een besluitvormingsproces dan is er vrijwel altijd sprake van “slager die zijn eigen vlees keurt”.
- De uitvoerenden. Ider project staat of valt bij de instemming die het heeft van de “werkvloer” dat wil zeggen de mensen waarvan hun werk-doen wordt beïnvloedt door het project. Die mensen den dagelijks werk. Dat dagelijks werk is een pakketje vol met processen, activiteiten, etc. En niet alleen dat ene proces dat te maken heeft met het project. Het succesvol zijn van een project is ALTIJD afhankelijk van de mensen die dat dagelijkse werk doen. De mate waarin zij instemmen met het projectvoorstel, staat NOOIT in de business-case. De kwaliteit van een beslissingen op basis van een business case is per definitie onder de maat als is de business case met die instemming geen rekening is gehouden.
Cultuur
Een helder besturings- en beslissingsmodel schept duidelijke kaders voor alle betrokkenen. Maar zijn alle problemen direct opgelost als de juiste structuur ‘in place’ is? Nee, want een organisatie is veel meer dan het organogram waarin een paar lijntjes veranderd kunnen worden. Het gaat veel meer over cultuur en met een goed beslissingsproces dwingt u nog niet de juiste ‘beslis-cultuur’ af. Hiermee wordt vooral bedoeld de oprechte intentie om:
1. Verantwoording te durven nemen;
2. Transparant te zijn op basis waarvan beslissingen genomen worden;
3. Het (lange termijn) organisatiebelang zwaarder te laten wegen dan het (korte termijn) eigenbelang.
Kortom, zowel structuur als cultuur zijn belangrijk in een evenwichtig en effectief beslissingsproces. Het werken met Business Cases in samenhang met een helder communicerende project portfolioboard kan hierbij veel toegevoegde waarde bieden.
En, hang een veranderidee nooit op aan het ontbreken van een business case. Date ene halve A-4 kan in de fase van een veranderproces kan al voldoende zijn. Waar hebben we het over, wat willen we oplossen, wat gaan we doen en hoe past het in de ontwikkeling van onze organisatie, dat zijn de vragen waar het in principe om gaat. Dat is al lastig genoeg.
Bewerking: Peter Siks
