De afdeling informatiemanagement van een bank waarvoor ik werkte werd samengevoegd met een afdeling Planning & Control van een andere tak van dezelfde bank. Direct bij zijn aantreden deelde mijn chef onze nieuwe afdeling in. We waren allemaal informatiemanagers alleen iedereen deed wat anders. Dat kon volgens mijn nieuwe chef natuurlijk niet. Na de herschikking waren we gericht op een ieder afzonderlijk toegewezen organisatieonderdeel en deden we voor dat onderdeel allemaal dezelfde taken. Veel beter, veel efficiënter, immer het ging erom dat wij uiteindelijk toch met minder formatie toekonden. Mijn chef kwam van de voormalige afdeling Planning en Control en volgens hem was dat beter georganiseerd, na de samenvoeging was er toch wel een rommelige situatie ontstaan. Daarnaast was hij het bepaald niet eens met het begrip zelfsturing. Dat was zeker in de situatie van onze afdeling niet weggelegd.

Ik denk na een half jaartje of zo kwam mijn chef tot de conclusie dat er gewoon een paar mensen op de afdeling waren die absoluut niet geschikt zijn voor het werk. Daar was ik er één van. Mijn chef deelde mij mee dat ik alleen deed  wat mij werd opgedragen. Hij beschuldigde mij ervan dat hij dagelijks er echt bovenop moest zitten wilde het goed gaan. Ik toonde geen enkel initiatief om mijn werk te verbeteren. Ik was totaal niet flexibel en ik voelde geen enkele verantwoordelijkheid of eigenaarschap. Immers de werkprocessen waren tot in de detail vastgelegd, de benodigde protocollen waren beschikbaar en toch … er waren een paar eigenheimers . De chef zag geen andere oplossing dan afscheid van mij te nemen.

Mijn ervaring staat niet op zichzelf heb ik gemerkt. Ik heb in diverse organisaties regelmatig menss meegemaakt die, ondanks dat ze goed gekwalificeerd zijn en veel talent hebben, geen bevrediging meer halen uit hun werkzaamheden. Door een overdaad aan controle en protocollen zijn alle initiatief en creativiteit gesmoord. De tot in detail uitgewerkte werkprocessen, de verplicht gestelde protocollen maken dat mensen niet meer energiek zijn, niet meer in zichzelf geloven en zich terugtrekken en zich in gaan dekken. Voor de organisatie gaat zo een schat aan kennis, vaardigheden en creativiteit verloren.

Alleen hoe bestuur je nu dat unieke in en van mensen? Hoe kun je nu ondernemerschap, initiatieven en eigenaarschap het beste stimuleren. Wat stimuleert mensen nu? Waar zit die inspiratie-knop die je als manager kan stimuleren? Inspiratie is een belangrijke factor in het effectief doen van het dagelijks werk en ook het doen slagen van veranderprocessen. Alleen hoe zit het precies met inspiratie? Wat inspireert en wat inspireert mensen niet?

Inspiratie kan je opvatten als een besturingssysteem dat mensen stimuleert en in beweging zet. Algemeen aanvaard is dat er twee besturingssystemen zijn:

• de biologische drijfveer die gericht is op overleven (eten, drinken, voortplanten)
• de drijfveer die gevoed wordt door straffen en belonen van bepaald gedrag (zowel materieel als immaterieel).

Midden vorige eeuw hebben wetenschappers reeds ontdekt dat er nog een derde, fundamentele drijfveer is. Deze drijfveer bestaat uit drie essentiële elementen:

• autonomie: het verlangen om regie te voeren over ons eigen leven
• meesterschap: de drang om steeds beter te worden in iets wat ertoe doet
• zingeving: de behoefte om te doen wat we doen in dienst van iets groters dan onszelf.

In dit onderzoek heeft men ook ontdekt dat traditionele als-dan-beloningen in veel gevallen juist minder oplevert van wat we willen: intrinsieke inspiratie verdwijnt, prestaties verminderen, creativiteit wordt gesmoord en goed gedrag verdrongen. Het kan tot onethisch gedrag leiden (voorbeelden genoeg denk ik zo).

Dit is onderzocht. Aan drie groepen werd gevraagd bloed te doneren: de groep die betaald kreeg was het minst geneigd bloed te geven, de groep die zonder vergoeding doneerde was de grootste en de groep die bloed doneerde en de betaling rechtstreeks aan een goed doel schonk zat daar tussenin.

Als-dan-beloningen werkt uitsluitend bij routinematige, op regels gebaseerde taken. Het kan effectief zijn als de taak noodzakelijk is, erkend wordt als saai én de mens die de taak uitvoert autonomie krijgt in de wijze waarop hij/zij die taak kan uitvoeren. In alle andere gevallen werkt straffen en belonen contraproductief.

Conclusie: in onze huidige economie zijn als-dan-beloningen passé. We willen immers agile kunnen inspelen op ontwikkelingen die in hoog tempo op ons af komen? In veel organisaties wordt nog steeds uitgegaan van het denken in straffen (negeren) en belonen (waarderen) en is men onbekend met negatieve effect. Pas ruim 50 jaar na de eerste wetenschappelijke ontdekkingen rond de derde drijfveer komen deze meer in de belangstelling. En dat is met name in organisaties heel interessant.

Wat kan je doen om de derde drijfveer aan te spreken?

• Autonomie: mensen moeten autonomie ervaren over taak (wat), tijd (wanneer), team (met wie) en techniek (hoe)
• Meesterschap: mensen uitdagen om regelmatig op de toppen van hun kunnen te presteren, groei en betrokkenheid creëren, geef mensen taken waar doorzettingsvermogen, oefening en passie voor nodig zijn
• Zingeving: dat gaat over bezig zijn met iets wat uitstijgt boven het eigen belang, over duurzaamheid, menselijkheid, rechtvaardigheid, sociale verbondenheid.

Natuurlijk heeft een mens een redelijk en billijk salaris nodig en goede arbeidsvoorwaarden. Anders zal hij/zij zich concentreren op de oneerlijkheid of onzekerheid van zijn/haar situatie. Maar prestatiebeloningen, beoordelingen, prestatiedoelstellingen: houd er gewoon mee op. Het kost veel geld en energie en levert vooral non-inspiratie op én vermindert de prestatie!

Manager, het is eigenlijk heel simpel. Heb oog voor het mens-zijn in jezelf en dat van je menss, zie ze staan en zie jezelf als mens staan. Neem hen en vooral het mens-zijn in jezelf serieus. Maak met dat mens-zijn contact. Wie is de mens achter de mens (en dus ook jezelf)? Wat drijft hem of haar en jou? Wat zijn zijn/haar en jouw ambities? Ga in gesprek, doe aan zelfreflectie: geef ze regie, daag ze uit, laat ze voelen deel uit te maken van een groter geheel. En doe dat vooral ook bij jezelf.

Wees zichtbaar en benaderbaar, toon echte interesse voor wat jouw mensen  doen, straal uit dat je tijd hebt en tijd maakt. Wandel mee in de pauze, of ga samen lunchen, laat ook iets van jezelf zien. Daarmee geef je ruimte aan autonomie, meesterschap en zingeving.