Als manager moet je regelmatig iets voor elkaar krijgen bij een collega-manager. Er zijn diverse technieken alleen ik ben ervan overtuigd dat die nu een van de oorzaken is waarom veranderprocessen al vanaf het begin moeizaam verlopen en zelfs mislukken.
Bij trainingen leer je dergelijke technieken. Alleen, die docenten zijn zeker niet dom. Waar komt het nu vandaan om hun leerpunt zo nadrukkelijk bij de studenten te willen implementeren?
Hun antwoord is dan dat dat uit onderzoek blijkt. Er zou zo zijn dat doortastende managers gemiddeld vijf pogingen ondernemen om tot een accoord te komen. En ook dat ze al in een vroeg stadium van het gesprek een en ander aan de orde stellen.
En dat onderzoek vertelt ook dat managers die minder doortastend zijn gemiddeld slechts één tot twee van dergelijke pogingen ondernemen.
De conclusie die wordt getrokken is dan dat omdat ze weinig pogingen ondernemen het veranderproces minder soepel zal verlopen. Echter klopt dat wel? Ik denk van niet.
Wat zijn technieken om tot een accoord te komen.
Een poging om tot een accoord te komen is een handeling waarmee de ene manager de andere manager in een positie wil brengen opdat die een toezegging doet. Dat is feitelijk de ander aan je kant krijgen.
Nu zijn er diverse technieken om tot een accoord te komen bijvoorbeeld:
- de alternatieftechniek Bijvoorbeeld: ‘gaat u voor de witte weg of de rode weg?’
- de aannametechniek De manager die iets gedaan wil hebben neemt aan dat de andere manager een volgende stap wil zetten in het gesprek, bijvoorbeeld ‘Wanneer mogen wij de nieuwe software installeren opdat het u het minste last geeft?
- de trechtertechniek Met de trechtertechniek werk je van algemeen naar specifiek. De manager probeert eerst een ruwe schets van het probleem van de andere manager te krijgen door het stellen van vragen. Daarna richt hij zich steeds meer op de essentie van het probleem. Vervolgens doet hij een voorstel dat precies aansluit bij dit probleem.
Kun je je voorstellen dat de manager die ergens accoord over moet gaan zich in de hoek gedrukt voelt wanneer heel snel in het gesprek een van deze technieken op hem wordt losgelaten?bij wie iets gedaan moet krijgen
Wat is er mis het toepassen van dergelijke technieken?
Waarop is het idee ‘vaak en vroeg beginnen met dergelijke technieken’ gebaseerd? Dat is niet duidelijk. De traditionele management literatuur zegt hierover:
‘Uit onderzoek is gebleken dat…’
En dan gaan mijn haren recht overeind. Over welke onderzoek hebben ze het dan? Hoe is het onderzoek uitgevoerd? Welke resultaten zijn met elkaar vergeleken? De publicaties geven geen antwoord op deze vragen. Men verzuimt de bron te vermelden. Het is oncontroleerbaar of de beweringen hout snijden.
Wat bereik je met al die pogingen om iemand aan je kant te krijgen?
Zoals ik al zei zet de manager de andere manager met die technieken onder druk. Hij probeert een voor hem gunstige beslissing te forceren. Wat in de praktijk blijkt is, dat bij relatief kleine beslissingen dit goed kan uitpakken.
Dit is door bijvoorbeeld overtuigingsexpert Cialdini geconstateerd. Mensen hoeven niet lang te wikken en te wegen over kleine beslissingen vanwege de geringe belangen. Ze vinden een duwtje in de rug onder dergelijke omstandigheden minder vervelend.
Het loopt fout bij grotere belangen
Zodra de belangen en risico’s toenemen, geven mensen echter de voorkeur aan een zorgvuldige afweging. Denk aan een veranderproces waar diverse andersoortige werkzaamheden en afdelingen bij zijn betrokken. Druk werkt in dergelijke gevallen averechts. In haar boek ‘IJs verkopen aan Eskimo’s’ stellen de schrijvers terecht dat mensen gemakkelijker besluiten nemen in een ontspannen sfeer. De druk verhogen werkt averechts omdat daardoor de spanning toeneemt.
Dat is precies wat bij onderzoeken van Berenschot ook is gebleken. Hoe sneller en hoe vaker geprobeerd wordt tot een accoord te komen in veranderprocessen hoe slechter het succespercentage.
Mensen vinden het vervelend als collegamanagers druk uitoefenen. Als de manager de druk opvoert, komt er verzet. Dat verzet of weerstand is een van de bepalende factoren waardoor veranderprocessen zo slecht scoren.
