Vaak zijn het de lijnmanagers of de organisatie zelf die een veranderproces of een project saboteren. Ze stellen een vraag of maken een opmerking over de uitdagingen waarmee ze te maken hebben. Of ze vragen om meer informatie over het project of het veranderproces. Met name in het laatste geval ligt het voor de hand om direct de gevraagde informatie te geven. Alleen, dan gaan we het karrenspoor in, dan vervallen we met graagte in een oeroud vast en diep ingesleten gedragspatroon, waardoor wij als projectmanagers het project of veranderproces gaan saboteren. Het navolgend geeft drie sabotagevormen.

Bedelven

De projectmanager weet veel van wat er speelt in zijn project en je mag hopen over het veranderproces. Gaat hij dan in gesprek met de organisatie dan valt op dat ze de organisatie en de manager ervan overladen met informatie.

Neem een regulier werkoverleg van de afdeling. De projectmanager is uitgenodigd en heeft zich goed voorbereid. Met een powerpoint presentatie overdondert hij de organisatie en de manager met informatie over het project en dat bij voorkeur tot in de kleinste details. Kennelijk hopen de projectmanagers dan dat de organisatie en hun managers gaan zeggen van “hé dat is interessant, dat is precies wat we nodig hebben”!

Je kunt zelden in zo’n presentatie of bij een gesprek alles doornemen. Sterker, de organisatie en de manager heeft helemaal geen zin in dat geouwehoer. In werkelijkheid wil de organisatie slechts één ding: dat dat de projectmanager met hen de voor hen relevante informatie deelt.

Dus: bereid je voor door kort de stand van zaken te schilderen. Daarna vragen stellen. Vragen in de zin van: Wat is voor jullie in deze situatie belangrijk? Waar zitten jullie mee? Waar kunnen we als project jullie mee helpen? Waar zijn jullie geïnteresseerd in?

Kennisverslaving

Kennis kan je lelijk in de weg zitten. Nu stel jij vragen of de organisatie stelt een vraag dan vallen projectmanagers in 9 van de 10 in een valkuil. Die valkuil is kennis spuien. Veel projectmanagers zien een aan hen gestelde vraag als een uitgelezen kans om te laten zien wat ze allemaal in huis hebben en beginnen hun kennis te spuien. Ze halen er van alles bij. De organisatie wordt met technische termen om de oren geslingerd en het liefst wordt ook nog de schoonmoeder erbij gehaald.

Wat er gebeurt is dat de organisatie en zijn manager beleeft zijn mond houdt en hoopt dat de projectmanager stopt met zijn gebabbel. Helaas de organisatie is helemaal niet verslaafd aan die kennis.

Kennis is geen macht, emotie is macht. Heb je relevante verhalen? Bijvoorbeeld hoe je soortgelijke problemen voor anderen hebt opgelost en de resultaten die ze hebben behaald. Dat onthouden mensen. Verhalen hebben een grote overtuigingskracht en dat is toch wat je wil?

Dus vertel het verhaal hoe je in een ander project de organisatie hebt geholpen en  sluit af met bijvoorbeeld de vraag “zou dit ook voor een oplossing zijn?

Half woord?

Echt waar! Vorige week hoorde ik het weer. Een projectmanager zei “ze kunnen mij niets wijs maken! Ik weet precies wat er aan de hand is”. Hij had tijdens het gesprek met de manager van de afdeling gehoord van ‘Ja wij hebben daar af en toe wel eens problemen mee en dan is soms wel lastig’.

Veel projectmanagers gaan er bij zo’n uitspraak vanuit dat ze hun gang mogen gaan. Alleen voordat de projectmanager het goed en wel doorheeft is de maanager en zijn organisatie afgehaakt.

Jee kunt geen project en veranderproces doen op basis van vage behoefte. Die moeten eerst concreet zijn. Dan pas kun je de organisatie en zijn manager goed informeren.

Stel dus vragen! Dan wordt duidelijk dat er achter zo’n uitspraak van die manager mogelijk meer problemen spelen in de organisatie. Onderzoek wat het probleem is en vooral onderzoek wat de menselijke aspecten daarbij zijn. Juist die aspecten zorgen ervoor dat de organisatie gaat zeggen “hé hij heeft het over ons, over mijn situatie!”. Dan pas kun je komen met een presentatie van een mogelijke oplossing. Dan pas zal een presentatie effectief zijn. Daarom, wacht met presenteren. Zorg dat je eerst weat wat:

• het exacte probleem is;
• welke gevolgen dit probleem heeft;
• wat de concrete eisen en wensen van de manager én zijn organisatie zijn.

Kortom, laat je niet verleiden deze fouten te maken maar wee nieuwsgierig!! Dan doe je geen dingen die voorbarig zijn. Je kan dat makkelijk ondervangen met bijvoorbeeld: “ik geef u heel graag veel meer informatie, alleen wat is de reden dat u deze vragen aan mij stelt? Kunt u dat toelichten?

Blijf scherp en onderzoek eerst de wensen, behoeften en achterliggende motieven van de manager, van de organisatie. let op organisatie en manager zijn twee factoren die beiden  doelstellingen hebben. Houd je daar rekening mee dan heb je veel meer succes.