Bij een opdracht in de Ransabin-organisatie werd mij verteld dat ik er veel te veel bijhaalde. Het project diende op een andere manier te worden aangestuurd.

Er was sprake van een ingrijpende wijziging in het product. Deze wijziging had ook gevolgen voor andere producten. De productwijziging had grote impact op de ICT-component. Dit was reden om de verandering op te pakken vanuit de ICT-invalshoek. Hiertoe is een project in het leven geroepen, waarvoor ik ben ingehuurd.

Het is mijn visie dat ICT ondersteunend is aan de business (= met een product (en de aanpalende producten) zaken doen met klanten). Het betrof een goed afgebakende klantenkring (een handvol zeer grote inkoopcombinaties) die zeer winstgevend was.

Er waren diverse business-afdelingen bij de verandering betrokken. Er is een brainstormdag georganiseerd. De aanpak was gericht op samen, samen-werking, samen aan de slag, elkaar leren kennen en begrip voor elkaar krijgen. Schouder aan schouder hebben de business-afdelingen met de ICT-afdeling de belangrijkste issues boven tafel gekregen. Zeker 75% van de issues had raakvlakken met de klanten, het zakendoen etc en in mindere mate en nog steeds voldoende met de ICT. Deze business-issues waren zondermeer bottle-neck, zowel qua omvang, als impact, als diepgang (= er waren nogal wat onduidelijkheden). De brainstormsessie was zeer motiverend. In de business ging men voortvarend aan de slag. Er was draagvlak bij vrijwel alle uitvoerenden en er was ook commitment bij het management (van de business).

Bij de ICT-afdeling was er weerstand. Er was commentaar op de “SAMEN”-aanpak. Het project mocht niet door de schuld van ICT mislukken. Een harde rationele manier van aanpak had hun voorkeur. Men geloofde daar in het succes van Prince 2 (ook al had men nog geen succes ermee behaald). Koste wat het kost laten zien dat ICT wél resultaten kan behalen. Men hield vast aan de projectmanagement aanpak. Zo doen we dat hier en zo hoort dat nu eenmaal werd er gezegd. En al dat gezwam (= niet rationeel denken) in de business leidde toch maar tot niets en was een te groot risico om door de ICT-afdeling te laten managen. Wij zijn er voor de ICT en meer niet. En bovendien wat de business wil kan niet met onze aanpak. Deze visie werd gesteund door de externe accountant. Hij begreep niet waar de business zich druk over maakte. Hij betoogde dat de business met geen enkel cijfer hun issues concreet konden maken. Als je het niet met cijfers kon aantonen, dan bestond het probleem volgens hem ook niet. Met een uitvoerige notitie gaf deze aan hoe de zaak in elkaar stak. Wanneer de ICT-afdeling de ICT-systemen goed op orde zou brengen, zou dat de minste impact hebben op de bedrijfsprocessen en dus het minste kosten. Daarmee gaf hij het management van de ICT-afdeling alle munitie gaf om de zaak met de projectmanagementaanpak in lijn te brengen met de belangen van de ICT-afdeling. En tenslotte was er nog de HRM-deskundige. Hij beweerde dat het gedrag en houding van de mensen anders diende te zijn, veel rationeler, veel zakelijker. Hij wist wel hoe je met de lastige gebruikers diende om te gaan. Hij zou wel actie ondernemen om hen individueel te “bewerken”.

Enfin, alle gebruikers uit de business die met moeite bij elkaar waren gekomen en enthousiast met elkaar bezig waren werden zo monddood gemaakt. Hun armen gingen weer over elkaar (dat zag je letterlijk gebeuren in een vergadering). Ik kreeg als commentaar “je maakt het veel te zwaar en dat is volstrekt onnodig. Immers de business moet zelf maar oplossingen vinden voor hun problemen”. Voor het project werd gekozen voor de ICT-oplossing (nl het omzetten van een aantal parameters). Die was het goedkoopst en de risico’s voor de ICT-afdeling het geringst. En daarvoor werd een ICT-projectmanager ingehuurd.

Al die gebruikers uit de business daarentegen hadden als probleem dat de voorgestelde productwijziging hele grote gevolgen zou hebben voor het al dan niet klant-blijven van een groot aantal inkoopcombinaties (met duizenden leden). Zij hadden veel informatie nodig over de klanten, alleen de ICT-afdeling kon die niet leveren. Enerzijds omdat de juistheid van de gegevens in de systemen niet altijd correct was (probleem business), en ook omdat de verschillende productsystemen niet met elkaar konden praten (probleem ICT). Tja er was een gezamenlijk probleem, dus van de business en van de ICT-afdeling.

De keuze om voor het project de ICT-oplossing toe te passen had grote gevolgen. Het updaten van de gegevens in de ICT-systemen was tijdrovend. Omdat daar de prioriteit niet lag, werd een en ander ook niet ondersteund door de ICT-afdeling. Het inzichtelijk maken van de verbindingen tussen de verschillende producten(systemen) met de verschillende klantsystemen (klanten per product) had al helemaal geen prioriteit.

De gevolgen waren immens. Een aantal inkoopcombinaties vertrok omdat de business haar afspraken met hen niet meer hard kon maken. De omzet kelderde naar praktisch nihil. Daarnaast was de productwijziging een grote kostenpost. Het rationele denken (parameters), kostenefficiëncy (accountant) en vasthouden aan een aanpak (Prince 2) torpedeerde de noodzakelijke samenwerking (en dat is mensenwerk, daar zit de menselijke maat) in de business met de ICT.

Dit is een waar gebeurd verhaal. Het is een voorbeeld, waar het creëren van een vertrouwensband tussen mensen onderling als “je haalt er veel te veel bij” werd afgedaan. Hierdoor werden de ragfijne draadjes om de vertrouwensband te creëren, vernietigd. De ICT-afdeling heeft de parameters in de ICT-systemen op tijd opgeleverd. Wel leidde het najagen van de ICT belangen (planning halen, met resultaten laten zien dat je er bent, cijfertjes van de accountant, projectaanpak, psychologisch geredeneer van de HRM-er) ertoe dat de mensen (klanten en gebruikers) die het moeten doen (= zakendoen = business) in de kou kwamen staan.

Mijn leerschool:

• Laat de business opdrachtgever zijn voor veranderingen zodra die ook maar enige invloed hebben op het zakendoen van de organisatie met klanten.
• Laat die bij voorkeur ondersteund worden door een deskundige die organisatie-veranderprocessen kan begeleiden Zo’n deskundige heeft niet alleen proces en ICT-kennis in zijn bagage. Hij is vooral in staat betrokkenen goed in hun vel te krijgen en te houden. Daarmee realiseert hij dat een ieder met enthousiasme zijn schouders onder het traject zet en op het juiste moment de afgesproken toegevoegde waarde levert.
• Samen aan de slag. In plaats van verstrikt te raken in een vicieuze cirkel van elkaar betwisten, gaat het om het vinden van een gezamenlijke oplossing, die beter is dan alles wat al bedacht is. Dat verdient zich altijd dubbel en dwars terug.

Herkenbaar? Hoe zat dat dan bij jou of wat zie jij in jou organisatie. Deel dan jouw ervaringen! Ik reageer zeker op je bijdrage!

Kom in aktie!

Roland