Vijf aandeelhouders zijn samen een nieuw bedrijf gestart. Vanuit enthousiasme en gezonde ondernemersgeest was door één van de aandeelhouders een nieuw concept gevonden dat in Nederland geëxploiteerd kon worden. De overige 4 ondernemers zagen er brood in en stapten in. Al gauw kwam ik erachter dat er eigenlijk weinig basis was gecreëerd om te kunnen spreken van een succesvolle samenwerking.

Allereerst was er geen Business Plan. Er was een globale begroting, maar concrete duidelijkheid over het te bereiken resultaat was nooit aanwezig. Algemene en te positieve prognoses werden algemeen geaccepteerd. Uiteindelijk is er een Business Plan geschreven, maar de uiteindelijke resultaten werden vooral van afstand gevolgd.

De voorzitter van de aandeelhouders werd doorgeschoven naar de rol van operationeel aanspreekpunt, maar kreeg geen duidelijke verantwoordelijkheden en bevoegdheden. Hij kon dus doen wat hij dacht dat goed was en er was ook geen controle op zijn werkzaamheden.

Ook een gevoel van commitment ontbrak. De tweewekelijkse aandeelhoudersvergadering werd braaf bezocht door allen, maar daar bleef de betrokkenheid dan ook vaak bij. De vestigingen die werden geopend werden zelden tot nooit bezocht, maar buiten de vergaderingen was de betrokkenheid naar elkaar minimaal.

Langzaam leek het er ook op dat er wel wat dubbele agenda’s waren. Er lagen lijntjes tussen individuele aandeelhouders die voor de anderen niet of nauwelijks bekend waren. Op het moment dat dit bekend werd , was er niemand die een ander erop aan wilde of durfde te spreken.

Belangrijkste reden: GEEN vertrouwen onderling.

Tijdens een aandeelhoudersvergadering waarbij ik aanwezig was, besloot ik een aantal vragen te stellen*:

• Weten jullie welk resultaat je wilt behalen en welke doelen je nastreeft?
• Wie is waarvoor verantwoordelijk en worden deze verantwoordelijkheden ook genomen
• Hoe is de betrokkenheid naar elkaar en naar de organisatie
• Worden alle zaken besproken die besproken zouden moeten worden en spreken jullie elkaar aan?
• Hoeveel vertrouwen is er? In het concept, maar vooral in elkaar?

Bij alle vragen bleef het oorverdovend stil.

Als er geen vertrouwen is, dan gaan de teamleden elkaar geen oprechte feedback geven. Er ontstaat dan nooit echte betrokkenheid naar elkaar, naar het team en naar het gezamenlijke doel. Verantwoordelijkheden worden ontlopen en er is onvoldoende focus op het resultaat en onvoldoende duidelijkheid over de gezamenlijke doelen. Een plezierige en succesvolle samenwerking is dan nog ver weg.

Inmiddels is 1 van de aandeelhouders vertrokken en is een General Manager aangesteld en lijkt het tij te keren. Er is meer duidelijkheid en meer focus op het resultaat. Vraag blijft hoe het gesteld is met het vertrouwen binnen de organisatie. Dan is een hele weg te gaan.

Dn is een hele belangrijke vraag wat de behoeften van een ieder zijn om met elkaar te willen samenwerken. Dan zijn er diverse modellen en technieken om die boven water te krijgen. Bij ons netweerk van Cochin-Approach gebruiken we de metingen van Rosenberg. Op basis van die meting zijn wij met elkaar in gesprek. Ook dan is er een weg te gaan, alleen dan gaat het wel over onze gevoelens, emoties en behoeften. Dat zijn de wezenlijke zaken om te werken aan vertrouwen.

Dank Peter Nouwen