Vanaf 1988 ben ik bezig met verandermanagement. En het is nog steeds hetzelfde liedje. Al meer dan 25 jaar blijkt ieder jaar meer dan 70% van de veranderingstrajecten minder succes heeft dan was bedoeld (of gehoopt). Ondanks al onze studeer-inspanningen blijft dat percentage onverminderd veel te hoog.

Wordt het niet eens tijd om ons de vraag te stellen of we wel goed bezig zijn?

Ik ben ervan overtuigd dat we feitelijk altijd maar een topje van de ijsberg blijven WETEN over veranderprocessen. Daarom heb ik het roer omgegooid. Ik steek mijn energie liever in activiteiten die er echt wat toe doen.

De cursussen op verandermanagementgebied zijn eigenlijk alleen maar bedoeld om over verandermanagement te praten. En we kletsen wat af. Elk zichzelf respecterend tijdschrift verhaalt wel een aantal keren per jaar over verandermanagement. Immers er valt geld mee te verdienen. Verandermanagement is een industrie van studeren en praten geworden.

wat ook blijkt, is dat cursussen op verandermanagementgebied met al die goeroes en al hun theoretische verhalen helemaal niets betekenen voor de mensen die dagelijks op de werkvloer bezig zijn met de waan van de dag, t.w. met:

• klanten van dienst zijn plus
• de business-as-usual plus
• activiteiten nodig om al die projecten te laten slagen plus
• het laten beklijven van die veranderingen in hun business-as-usual plus
• steeds maar ervaren dat al hun inspanningen voor niets zijn geweest plus
• het verwerken van een kater die alsmaar groter wordt door alle belabberde resultaten.

Al die onderzoeksresultaten en nieuwe theorieën over verandermanagement: het doet de mensen van de werkvloer helemaal niets.

Dat is vervelend, alle lichten moeten dan eigenlijk op rood springen. Immers het zijn juist die mensen die werken op de werkvloer, die de wereld zoals die nu is, dienen te veranderen. En als ze dat doen, dan veranderen zij de organisatie, de andere mensen die daar werken, de managers, de directie en ook de klanten. En dat is toch wat we willen met al ons gepraat?

Net als ieder mens hebben ook de mensen van de werkvloer hun belang. Ze willen lekker werken, samen met hun collega’s, dat ze goed samen kunnen werken, dat dat werk geolied verloopt, en vooral dat de klanten goed bediend worden.

Ook al hebben zij niet die kennis van de veranderaar, ze zijn niet blind. Zij hebben geen reden om loyaal te zijn aan verandermanagers, management directie, aandeelhouders  die alleen maar gaan voor hun eigen belang, of de rol van het zittende management willen overnemen en dat in naam van een betere omzet, winst, of dat het niet anders kan. Dan is het toch niet zo gek dat de mensen op de werkvloer na de zoveelste mislukking zo langzamerhand een houding hebben van “ge ziet maar, ge doet maar en dan kun je nog zien wat je doet?”

Daarom vind ik dat we met het klassieke verandermanagement dommer zijn dan ezels. Met al ons gepraat en gestudeer, vergeten we die mensen en blijven we daardoor die bedroevende score van 70% houden.

De wereld, de organisatie de mensen die er werken, de klant, alles verandert, iedere seconde. Als je al dat bewegen ziet, waar wil je dan bij horen? Bij dat handjevol praters of bij die mensen die iedere dag aan het zwoegen zijn om het gewenst zakendoen met de klant nu en in de toekomst voor elkaar te krijgen.

Totdat we inzien dat we te midden van de mensen van de werkvloer moeten staan tot dan zullen we nooit in staat zijn hen achter allerlei veranderideeën te krijgen. Laat staan met succes veranderprojecten op te leveren.

Ja maar Roland, dat gebeurt best wel, we houden zeker rekening met die mensen. Dat weten we allemaal best wel, alleen “als wij niet zeggen wat er moet gebeuren, dan wordt het een chaos”, of “we moeten het doel halen en dan hebben ze gewoon te doen wat ik zeg”, of …….. en nog zo wat van deze oprispingen.

Dan hoor je ook “we begrijpen je eigenlijk best en het zou handig zijn als er een soort van compromisaanpak zou zijn die deze problematiek oplost”.

Is dat echt zo? Wat is die compromisaanpak dan? Mensen goed kunnen overtuigen van jouw standpunt? De massagespecialist worden om zo mensen achter je standpunt te krijgen. En wanneer er slechte wil is die mensen achteraf in de kou te laten staan? Wanneer ik een projectmanager over mij hoor zeggen dat ik zo goed mensen kan masseren, houd ik dan volgens hem rekening met die mensen of ben ik dan met een compromisaanpak bezig voor zijn belang.

Het gaat helemaal niet over een goede aanpak, of wetmatigheden, of controle. Het gaat verder. Ook u zal hebben gehoord dat ‘mensen best wel willen veranderen alleen niet veranderd willen worden”.

De laatste uitspraak is belangrijk. Het is nodig dat we inzien dat de klassieke manier van veranderen feitelijk ingrijpt op iets biologisch in de mens. In ieder van ons is een  natuurlijk proces gaande. Dat natuurlijke is de manier waarop mensen zich als mens van nature willen ontwikkelen en dat laatste is biologisch.

Natuurlijk hebben veranderaars goede bedoelingen. Alleen vaak is er een achterliggend doel en dat is verbonden met hun eigen belang. Met die interne focus als uitgangspunt bereiken ze feitelijk dat ze bezig zijn de belangen van de mensen van de werkvloer te negeren. En in nogal wat organisaties gaat het veel verder. Daar zijn enkelen van hen bewust bezig de mensen van de werkvloer te vernederen om daarmee te bereiken dat ze beter controle hebben over wat ze willen bereiken. En het is aantoonbaar dat die aanpak failliet is.

Dan zullen er (verander)managers zijn die zullen zeggen dat er verschillende belangen zijn. Dat er daarom management nodig is om te bereiken dat die belangentegenstellingen niet zullen leiden naar iets waarbij mensen elkaar de tent uitvechten. Ja,  belangentegenstellingen zullen er zeker en altijd zijn. Cochin-Approach bespreekt die belangen openlijk met elkaar, om dan met elkaar die vraagstukken samen op te lossen. Dat maakt dat ieder verder komt. En verder komen betekent meters maken op het ontwikkelpad van de organisatie. En dat leidt er ook toe dat de individuele mens  meters maakt op zijn eigen ontwikkelpad.

Volgens Cochin-Approach gaat deze problematiek schuil achter de bedroevende resultaten van projecten. Zolang we blijven negeren, niet willen inzien dat mensen op de werkvloer in het moeras zitten, in de greep zitten van de waan van de dag, zolang zullen we bedroevende resultaten blijven houden. Wat er dan gebeurt is, dat mensen ziek worden, dat er irritaties komen, dat de armen over elkaar gaan, dat je steeds vaker hoort van “baas vertel het maar’, dat allerlei aanpakken om veranderingen door te voeren zullen worden beschouwd als de zoveelste techniek om mensen de mond te snoeren. Met als resultaat? De NRC heeft in 2008 berekend dat de bedroevende resultaten van projecten de BV-Nederland jaarlijks € 21 miljard kost. Wat zal het bedrag nu zijn?

Het is dan nodig dat managers en uitvoerenden samen voor elkaar krijgen beter om te gaan met alle hindernissen, blokkades etc. die op dat ontwikkelpad van de organisatie be- en ontstaan. Die blokkades en hindernissen noemt Cochin-approach weerbarstigheid, complexiteit, taaiheid.

Hoe daar mee om te gaan. Dan heeft ieder mens zo zijn eigen manier. Dat is basis om samen die weerbarstigheid op te lossen zodat een ieder weer verder kan met zijn leven. Ook dat doet Cochin-Approach.

Voor het omgaan met die weerbarstigheid is geen standaardrecept. Ieder mens doet dat op zijn eigen unieke manier. Die unieke weg noemt Cochin-Approach de eigen natuurlijke weg. Die natuurlijke weg kenmerkt een mens en is uitgangspunt in onze benadering van veranderingen. Dan dien je dus vanuit jouw situatie met weerbarstigheid te kunnen omgaan en dat met respect voor de context en de ander. Dat doet Cochin-approach.

De klassieke manier van veranderen maakt dat mensen gehinderd worden, of tegengehouden worden op hun eigen manier aan de slag te gaan. Ze worden gehinderd zich op hun eigen wijze te ontwikkelen. Dan komt er verzet. Dat maakt dat het logisch dat een ander dat weerbarstig vindt en weerstand voelt.

Echter, belangrijk is dat we op een andere manier gaan aankijken tegen die weerstand of weerbarstigheid. Het is feitelijk ook een stevig protest is tegen de huidige wijze van benaderen van verandertrajecten. Dat inzicht, dat is een verandering. Die verandering streeft Cochin-Approach na. Op die wijze wil zij bijdragen om het klassieke verandermanagement om te vormen naar een benadering waar de mensen op de werkvloer wel wat aan hebben. Waar mensen die het feitelijke werk doen naar klanten wel achter gaan staan. En waar mensen op de werkvloer samen met hun managers wel aan de slag gaan om een gewenste verandering tot stand te brengen

Dan is essentieel bij veranderprocessen het volgende als uitgangspunt te nemen:

1. stoppen met praten, doen is het devies
2. stel jezelf niet in het midden, dien elkaar, doe het samen
3. baseer je op het unieke van mensen, t.w. iedereen doet zijn manier van doen op zijn eigen manier. Dat is anders dan middels een aanpak mensen het vuur nader aan de schenen leggen
4. door de erkenning van dat unieke bevorder je de biologische ontwikkeling van mensen en daarmee een duurzaam leven.
5. En dat erkennen maakt dat je het vuurtje in mensen aanwakkert en daardoor er veel makkelijker en soepeler beweging komt in de processen om van een besluit naar een geïmplementeerde verandering te komen.

Vandaar onze visie onder het motto: “Van besluit naar implementatie”

Met Cochin-Approach dragen wij bewust en concreet bij aan het verduurzamen van leven in deze wereld. Dat is de achtergrond van onze visie:

“het creëren van een betere wereld door de empowerment van mensen om hun eigen biologische levensweg te gaan volgen om zo met meer voldoening te leven en werken”.

We streven er naar om in 2027 gerealiseerd te hebben dat Cochin-Approach gemeengoed is bij het besturen van veranderprocessen in Nederland.

We maken dit streven concreet door o.a. het maandelijks uitgeven van een e-magazine “De stroomversnelling”. En het publiceren van posts op de linkedingroep “Cochin-approach”. Regelmatig zullen meer en andere activiteiten volgen om een en ander voor elkaar te krijgen.

Het terugbrengen van en het benadrukken van de menselijke maat in ons dagelijks werk is de focus van Cochin-Approach. Je kan ons helpen! Stuur onze nieuwsbrief, de link naar de linkedin-groep ‘Cochin-Approach’ door naar je collega’s, je vrienden en bekenden. Vraag ze om zich in te schrijven voor deze nieuwsbrief, of laat ze lid worden van de Linkedin-groep. Ook roepen we je op om zelf artikelen, posts etc. over je eigen ervaringen in te brengen. Help ons dit gedachtegoed meer bekend te maken. Je doet dit voor jezelf, voor je vrienden, je relatie, kennissen, collega’s, je management. Door zelf ook in te brengen maak je onze groep sterker. Zo help je mee dat meer mensen dan nu het geval is met meer voldoening zullen gaan werken en daardoor zullen leven.