Hoe van binnenuit met een bestaand, registratief ingesteld team werken om tot een proactief, klantgericht team te komen? Wat kom je tegen?

Het management van een business unit wilde de afdeling reorganiseren. De afdeling moest van haar negatief imago afkomen – afwachtend en reactief en pas na lang aandringen half werk leveren. Het management wilde een proactief zelfsturend team waar de klant zeer tevreden mee zou zijn. Dit werd na veel discussie vastgelegd in een business plan. Dit was de basis voor een veranderproces en ik ging mede de kar trekken.

De feitelijke situatie

Bij gesprekken met de betrokken managers bleek direct dat het managementteam in het geheel niet eensgezind was. Een had iets van “ze doen maar en dan kun je nog altijd zien wat je doet”. Een ander wilde voorzitter worden van dat managementteam en had totaal andere ideeën dan de huidige voorzitter. Feitelijk was het businessplan een document wat niemand wilde. Er was geen commitment.

De business unit rapporteerde aan de directie van de divisie. De directie was het zat om maar steeds de klaagzangen te horen over het functioneren van die business unit. Er moest wat veranderen. Dat was de trigger voor het opstellen van het business plan. Echter duidelijke richtlijnen en verwachtingen waren er niet. Het opgeleverde businessplan was een hamerstuk geworden. Inhoudelijk was het feitelijk niet besproken. Gevolg was dat de directie die feitelijk sponsor had moeten zijn dat op geen enkele wijze waarmaakte.

Bij de medewerkers gebeurde er feitelijk niets. Er waren zo hier en daar wat projectgroepjes. Echte sturing ontbrak en al helemaal niet op basis van gestelde doelen. Sterker nog, er werd een heleboel geroddeld, geklaagd en er was heel veel kort ziekteverzuim. Iedere maand was er op de donderdag een maandborrel. Daar werd enorm veel drank genuttigd. Sommigen kwamen dan vrijdags op kantoor en deden die dag helemaal niets. Nog gekker, er was een afdeling waar regelmatig werd gevoetbald tussen de bureaus. Balletje hooghouden werd dat genoemd.

Concreet: het was een gezellige bende zonder enig draagvlak voor het veranderproces.

Resultaten

Het veranderproces lag feitelijk al na zes manden in de prullenbak. De voorzitter kreeg in die periode een nieuwe functie die ruimschoots meer betaalde en waar hij geen mensen “onder” zich had. De man die die functie wilde overnemen werd daarna na zes maanden op non-actief gesteld. Er zijn andere managers benoemd.

Kenmerk van dat nieuwe team was de hoge graad aan analytisch vermogen en machogedrag. Iedere vorm aan menselijke maat was verdwenen. Beslissingen werden nar eigen goeddunken uitgevoerd en al helemaal niet geaccepteerd bij de mensen in de organisatie. Vaak was er sprake van sabotage van de beslissingen. Het managementteam was ten einde raad. Zij gingen halfslachtige beslissingen nemen om maar iets menselijks aan besluiten te geven. Vaak werd de uitvoering ervan nog tegenstrijdiger dan die al was.

En ik? Gelukkig kon ik in goed overleg uit deze chaos vertrekken.

Moraal van dit verhaal.

Belangrijk bij veranderprocessen is na te gaan wat de aard is van de individuele mensen en hoe die mensen met elkaar omgaan. Wanneer mensen in een afdelingsoverleg “ja” zeggen en bij de koffieautomaat “nee”, dan is dit per definitie een enorm probleem. Met name een “ja” zonder discussie, betekent dat er snel sprake van “de lieve vrede bewaren”.

Churchill,  die man van WO II heeft ooit eens gezegd “Iemand die altijd aardig wil zijn gaat door met het voeden van een krokodil in de hoop dat hij als laatste gegeten zal worden”. De business unit is uiteindelijk geheel opgeheven en het management ontslagen.