Uit onderzoek (o.a. van McKinsey) blijkt dat een minderheid van organisaties in staat is topprestaties leveren. Wat is hun geheim? Die onderzoeken komen eigenlijk allemaal op hetzelfde neer: de bedrijfsvoering en/van die organisaties zijn toekomstbestendig Waar zie je dat dan aan terug? Dat zie je samengevat in negen voorwaarden. Die bespreken we in deze en de volgende twee weken.
Vrijwel altijd vraag ik mijn opdrachtgevers om hun organisatie te beschrijven. Je kan er zeker van zijn dat ze dan direct aankomen met een organogram. Geen wonder, want daar zijn ze mee opgegroeid, dat is hun geleerd, op scholen, op seminars. Praat je over organisaties dan praat je over systemen, controle, hiërarchie en matrixen. Dit zijn diep ingesleten gewoontes, of zoals cochin-approach ze noemt “karrensporen”. Organisaties zijn opgezet vanuit tradities, denkend vanuit hiërarchieën of matrises met wortels die vaak teruggaan tot de industriële revolutie. Dat is écht uit de tijd. Organogrammen etc zijn oude modellen die niet geschikt zijn voor de huidige tijd. Ze zijn mechanistisch en lineair opgebouwd, bedoelt om uniformiteit, bureaucratie en controle op te lossen. De huidige tijd vraagt om een rol van de orndernemer die meer te maken heeft met bijdragen aan het leven, aan het welzijn van mensen, aan ecologie. Daar komt en doelstellingen uit voort die creatief dienen te zijn, waarin de organisatie haar verantwoordelijkheid neemt voor het samen-leven. Ook dient de organisatie gericht te zijn op de beleving van mensen en niet alleen meer snelheid om zo snel als mogelijk een claim tekunnen leggen op de inhoud van de portemonnee van een klant.
Oude modellen dienen daarom te worden vervangen door radicaal betere. Het gaat niet meer om de Unique Selling Points (USP’s), maar veel meer om de Unique Business Reasons (UBR’s). Denk dan aan de echte wensen van klanten en samenleving zoals keuzevrijheid, de erkenning van de klant als mens, klantloyaliteit persoonlijke ontwikkeling van de klant en de medewerker, de bijdrage van de organisatie aan het goed reilen en zeilen van de samen-leving. Deze factoren dienen prioriteit te zijn en de finceel-economische aspecten dienen daar mee in balans te zijn. En niet andersom.
Hoe zie je nu dat die organisaties toekomstgericht en -bestendig zijn. Dat zie je door drie in het oog springende feiten, d.w.z. die organisaties:
weten wie ze zijn en waar ze voor staan;
- werken met een focus op de UBR’s;
- groeien door hun vermogen om te leren, te innoveren en goede ideeën te zoeken, ongeacht hun oorsprong (dus op kwaliteit en niet op geldelijk gewin).
Het onderzoek leverde deze negen voorwaarden op voor een toekomstbestendig bedrijf. Deze voorwaarden bespreken we in drie posts
Voorwaarde 1: Neem een standpunt in
Je zal zeker gehoord hebben van Simon Sinek (de man van Why, How en What). Dat is door diverse managementgoeroes vertaalt naar dat je een doel een pupose moet hebben. ZO zegt McKinsey dat toppresterende organisaties weten dat purpose (een doel) zowel een onderscheidende factor is als een must have. Deze consultants zeggen dat de pupose laat zien waar de organisatie voor staat vanuit historisch, emotioneel, sociaal en praktisch oogpunt. En het is de ultieme bevestiging van de identiteit, het waarom van werk. DE manier waarop zij een en ander onder woorden brengen is het oude managementdenken. In het nieuwe denken is veel belangrijker de rol die de organisatie wil spelen in het goed laten functioneren van de samen-leving. De oragnisatie is een odnerdeel van het samen-leven. Net als in een toneelstuk speelt die organisatie in dat samen-leven een rol. Het gaat om die rol. Hoe ziet de organisatie dat voor zich, en hoe en wat doet zij dan?
Wiol je toekomstbestendig zijn dat is het onder woorden brengen van dat standpunt essentieel. En niet alleen het onder woorden brengen is benagrijk, vooral het laten zien dat het je menensis, dat je het ook echt doet en waarmaakt wat je zegt. Daarom de eerste voorwaarde om een standpunt in te nemen.
Onderneem dan actie en zorg dat je mensen zich kunnen identificeren met het doel van de organisatie. Om vervolgens die purpose tot leven te brengen en te houden door duidelijk te maken hoe je dat wil doen en wat je dan gaat doen. Zo is uit de USA bekend dat de directie van Amazon bij elke vergadering een stoel leeg laat om duidelijk te maken dat de klant altijd meekijkt. In nederland stopte Kruidvat met tabak verkopen omdat het niet paste bij hun doel mensen bij te staan in hun streven gezond te leven. Zelf ben ik bij een ICT-organisatie verantwoordelijk geweest voor het detacheren van professionals. Die waren professionals op het gebied van implementaties van ICT-systemen. Zelfs in slechte tijden deed ik er alles aan om hen gedetacheerd te krijgen in implementatieklussen. Dat stond centraal in hun werk en van de afdeling. De mensen kregen geloof in de “why” van de afdeling en er ontstond echte betrokkenheid.
Volgende week voorwaarden 2 t/m 5
