Bij veranderingen krijgen mensen die daarmee te maken krijgen behoeftes. Die ontstaan omdat ze een probleem ervaren, of een droomkans voor hun ogen zien komen. Het is een bekend fenomeen, dat mensen in dergelijke situaties in actie komen, wanneer ze dan wel het probleem als ernstig ervaren en dus angst hebben voor de gevolgen. Ook kan het zijn dat ze een en ander een uitdaging ervaren en dus enorm veel lol erin hebben om met de veranderende situatie aan de slag te gaan.

In deze post ga ik in op de situatie wanneer ze het probleem heel ernstig vinden. Hieruit zou je de conclusie kunnen trekken dat het verstandig is om je veranderaar en met de meest rampzalige scenario’s om de oren te slaan. Of toch niet?

Het maakt niet uit aan welke kant je staat. Been je lid vaan een veranderteam, of ben je een mens in de organisaties die de veranderingen over zich heen krijgt. Het onderstaande geldt dus feitelijk voor iedereen.

Ga nu eens bij jezelf te rade. Vrijwel zeker hoor je wel een nare, vervelende of ernstige berichten. Neem nou eens een voorbeeld van zo’n situatie waarin een probleem an de orde was die jou ook raakt.

Zo keek ik onlangs keek ik naar een actualiteitenprogramma. Een onderwerp daarin was de opwarming van de aarde. Dat is een onderwerp dat ik zeker ook een groot probleem vind. Nu vond ik aanvankelijk zijn verhaal wel interessant. Maar op een gegeven moment begon hij vreselijke rampscenario’s te schetsen. Dat irriteert mij in hoge mate, sterker ik kreeg last van een acute aanval van puistjes.

Het weer zou steeds extremer worden. Wij krijgen te maken met superstormen, dieren sterven uit en de droogte slaat toe in Afrika waardoor de mensen daar op de vlucht slaan. Natuurlijk kwamen de smeltende ijskappen ook weer voorbij. Ik heb dit even aangehoord en haakte toen af. Daarvoor waren meerdere redenen.

• Ten eerste betwijfelde ik of het allemaal wel zo’n vaart zou lopen. Ik ben zeker geen klimaatscepticus. De opwarming van de aarde is wat mij betreft een bewezen feit. Dat dit nadelige gevolgen heeft geloof ik graag. Maar om dan meteen van de ergste rampen uit te gaan? Nou, dat irriteert mij in hoge mate.
• Ten tweede boezemen rampscenario’s mij een zekere angst in. Ik kan er toch niet niets aan doen. Ik zet soms de TV uit, of werp een muntje in de collectebus. Wat ook gebeurt is, dat ik het liever wegdruk. Ja echt, ook ik ben maar een mens
• Ten derde vind ik dergelijke bangmakerij dom. Juist het luid en duidelijk verkondigen van de meest ernstigste rampscenario’s is koren op de molen van mensen die zeggen dat de aarde helemaal niet opwarmt. En juist dat willen we vermijden.

Met andere woorden: door hel en verdoemenis te preken bereikt de veranderaar een averechts effect. En let wel, dit gebeurt dagelijks in organisaties. Een van de meest toegepaste manieren om een veranderingsproces er door te drukken is mensen de urgentie van een verandering tot vervelends toe in te wrijven door te zeggen dat wanneer er niets gebeurt, de onderneming grote verliezen zal leiden, banen op de tocht komen etc. Juist dat creëert weerstand. Want wat er dan gebeurt is dat mensen die in hun schulp kruipen en anderen halen hun schouders op, gaan er tegenin en zeggen:

“Je moet niet zo overdrijven!”

Wat kunnen je hiervan leren?

Over het algemeen is het een prima idee om samen, dus veranderaar en de mensen die de verandering moeten ondergaan, op zoek te gaan naar problemen waarvoor de veranderaar een goede oplossing hebt. Je doet dit aan de hand van probleemvragen, zoals:

• “Maakt u zich wel eens zorgen over de storingen in het productieproces?”
• “Komt het wel eens voor dat er storingen optreden in uw productieproces?”
• “Ondervindt u wel eens problemen (of knelpunten) met het op tijd afleveren van uw producten in het hoogseizoen?”
• “Hebben uw controllers moeite met het goed onderhouden van het contact met bijv. de commerciële afdelingen in uw bedrijf?”
• “Is het lastig om met spoed nieuwe aanpassing in uw ICT-systeem te krijgen wanneer er iets niet goed werkt in een applicatie?”
• “Is het moeilijk om vacatures in de verzorging te vervullen?”

Merk op dat je dergelijke vragen niet al te zwaar aanzet. Een beetje twijfeltaal mag best. Als een olifant door de porseleinkast rammen heeft natuurlijk geen zin. Daarmee bereik je meestal het tegenovergestelde, zoals onze klimaatexpert.

Een probleem erkennen is niet genoeg

Stel dat de manager vaan de business zegt dat hij ergens problemen mee heeft, ben je er dan? Meestal niet. Het moment om je oplossing in stelling te brengen is nog niet aangebroken. Een probleem hebben is één, de noodzaak van een oplossing inzien is heel iets anders.

Dat weten de meeste veranderaars ook wel en dus beginnen ze te vertellen over de nadelige gevolgen van deze problemen. En uiteraard: hoe geweldig hun oplossing is.

Daarmee gaan ze in de fout.

• Ten eerste moet je de business zelf laten vertellen aan de hand van implicatievragen, d.w.z. doorvragen om de nadelige gevolgen van het probleem boven water te krijgen.
• Ten tweede is er vaak een neiging om, net zo als de klimaat expert, de zaken veel te zwaar aan te zetten.

Ik heb een business analist van een woningverhuursysteem ooit horen beweren:

“Als u niet weet of uw huurders op tijd betalen, dan loopt u een groot risico om failliet te gaan!”

Hij schoot daarmee zijn doel totaal voorbij. De mensen in de organisatie haalden hun schouders op en reageerden afwijzend met:

“U moet niet zo overdrijven!”

Inderdaad voor verreweg de meeste mensen in organisaties is een faillissement een ver van hun bed show. Het is wel zo’n beetje het laatste dat ze verwachten. Je moet het subtieler aanpakken. Een prima strategie is om de business-manager zelf het probleem te laten verdiepen.

Stel je de volgende situatie voor. De veranderaar heeft een probleemvraag gesteld, bijvoorbeeld:

“Komt het wel eens voor dat er storingen optreden in uw productieproces?”

De manager in de business beaamt dit. Dan kan de verkoper eerst het probleem nog een beetje verder verkennen met vragen zoals:

• “Komt dit wel vaker voor?”
• “Aan wat voor storingen moet ik dan denken?”
• “Hoeveel oponthoud leveren die storingen dan op?”
• “Komt het wel eens voor dat u het productieproces geheel moet stilleggen?

In het vervolg daarop kan de veranderaar dan bijvoorbeeld de volgende vragen stellen om de impact van een en ander in te schatten:

• “Wat betekent dit voor de werkdruk op uw productie-afdeling?
• “Welke impact hebben de herhaaldelijke storingen op de relatie met uw klanten en uw mensen op de afdeling?”
• “Hoe beïnvloeden deze storingen de werkdruk op uw mensen?”
• “Heeft het er ook wel eens toe geleid dat u waarschuwingen kreeg van uw klanten dat zij door die storingen ook in de problemen kwamen?”

Als je mensen van de business zelf laat vertellen wat de nadelige gevolgen van hun problemen zijn, heeft dat veel meer waarde dan dat de veranderaar dit doet. Want aan wiens mening denk je dat mensen meer waarde hechten? Die van de veranderaar of hun eigen mening?”

Met andere woorden: je hoeft over het algemeen niet de meest rampzalige scenario’s te schetsen. Laat dat liever aan de mensen in de business over. Of zelfs dat niet. Want je wilt niet dat ze in een depressie schieten.

Daarvoor kun jij vragen over de nadelige gevolgen van een probleem afwisselen met vragen over hoop op een betere oplossing. Je laat de mensen in de organisatie vertellen waarom een oplossing zo’n goed idee is. Dat is wat onze klimaatexpert ook verzuimde te doen. Hij beet zich zo vast in zijn rampdenken dat er geen ruimte meer over bleef voor een betere afloop. En dus reageren mensen met “na mij de zondvloed!”