Organisaties staan bol van veranderingen, projecten etc. De mensen in de uitvoering weten niet meer waar ze aan toe zijn. Ze vragen zich af wat er nu feitelijk van hen wordt verwacht. Projecten doen of het doen van het werk waarvoor ze een arbeidsovereenkomst hebben gesloten.

Dat zijn de werksituaties waarvoor projecten en hun managers voor staan. Zo was ik jaren geleden bij een bank in vaste dienst gekomen. Dit met als opdracht de gewenste ingrijpende verandering van de afdeling business control daadwerkelijk gestalte te geven.

Een van de aspecten van dit ingrijpende veranderproces was de dienstverlening van deze afdeling naar m.n. de productieafdelingen van de bank, dus de afdelingen die bijvoorbeeld het betalingsverkeer verzorgen voor klanten.

Die verandering had grote impact op die dienstverlening. Diverse vormen van dienstverlening werden opgeheven, andere veranderden ingrijpend en er kwamen nieuwe bij. Een van mijn opdrachten was om bij zoveel mogelijk productieafdelingen die veranderingen door te gaan voeren. Er waren dus drie mogelijkheden: diensten die verdwenen, diensten die ingrijpend zouden veranderen en nieuwe diensten.

Het volledige pakket was het meest ingrijpend en voor de besturing van de productieafdeling wel het meest aantrekkelijkst. Over het uitgebreide pakket was ik zelf het meest enthousiast en met dat enthousiasme had ik gesprekken met de betreffende managers. Velen van hen  wezen dit volledige pakket af. Dit had ik verwacht en bracht daarna andere minder ingrijpende mogelijkheden ter sprake.

Dit was een overduidelijke concessie aan de manager. Zo werd dat ook gevoeld. Opvallend vaak maakte ik afspraken over het afnemen van die minder ingrijpende mogelijkheden. Op die manier werd de gewenste verandering van de afdeling business control wel in gang gezet en dat was de bedoeling. Echter een aantal collega’s was daar met diverse voor mij onduidelijke redenen niet blij mee.

Achtergrond van mijn aanpak

Deze aanpak berust op twee psychologische beginselen:

• Voor wat hoort wat.
• Dingen met elkaar vergelijken door ze direct naast elkaar te zetten.

Heb je het wel eens meegemaakt dat iemand je spontaan en zonder er iets voor terug te vragen een dienst bewees? Vast wel een keertje. Had je toen het gevoel dat je iets terug moest doen? Wie niet!

Het is een bekend principe in het sociale verkeer tussen mensen. De ene dienst lokt de andere uit. Dit principe werkt ook bij veranderprocessen. Iedereen weet dat hij moet meewerken aan de verandering. Dat gold ook voor de managers van de productieafdelingen. Echter dan blijft wel gelden: “eerst zien dan geloven”, d.w.z. eerst zien hoe de verandering in ’t klein uitpakt voordat we naar het grotere overstappen.

Wanneer valt het op dat iets klein is? Juist als je het direct naast een vergelijkbaar model zet dat veel groter is. Dan valt het kleine model als het ware ‘in het niet!’

Dat is dus ook het geval wanneer je eerst hartstikke enthousiast ga praten over het uitgebreide pakket. En als er een afwijzing komt ga ik – eveneens enthousiast – praten over minder ingrijpende mogelijkheden. Dat lijkt dan het geven van een aalmoes in vergelijking tot uitgebreide pakket. Het zorgt er wel voor dat managers veel sneller mee gaan werken aan het veranderproces.

Dit is een aanpak die je veelvuldig tegenkomt. Zo zie je het terug bij de aanschaf van ICT-software, denk aan LinkedIn. Die softwaremakers weten al lang dat ze eerst iets gratis moeten verkopen. Als mensen een goede ervaring met het pakket hebben zijn ze geneigd om vervolgens extra’s er bij te kopen. De prijs voor die extra’s nemen ze dan op de koop toe.

Divers gebruik

Men gebruikt deze aanpak ook regelmatig in onderhandelingen. Bijvoorbeeld tussen vakbonden en werkgevers. De ene partij begint met hoog in te zetten, door bijvoorbeeld: 4,5% loonsverhoging eisen. Uiteraard wordt dat aanbod afgewezen.

De andere partij is na enig geharrewar dolgelukkig om er met een ‘schamele 2%’ van af te komen. Ze zouden echter teleurgesteld zijn als ze wisten dat die 2% het oorspronkelijke doel was!

Enthousiast

Waar kwam mijn enthousiasme vandaan? Ik ben geen business controller. Het aanbod was erg mooi alleen dat maakte mij niet enthousiast. Wat mij wel inspireerde was het aanpakken van het procesverloop van het veranderproces. Mensen op de rit brengen en in beweging brengen, dat motiveert mij. De aanpak die ik hiervoor schets, is een mogelijkheid om dat voor elkaar te krijgen. En dat lukte dus.

Van afgewezen voelen was in mijn geval niet sprake. Dat was een groot contrast met dat van mijn collega’s. Die gingen bij de pakken neerzitten. Er ontstond bijvoorbeeld wantrouwen en achterdocht. Nog niet eens zozeer naar mij, veel meer naar de managers, want die hielden volgens mijn collega’s hun woord niet. Immers in het managementteam van de divisie waar de controller onderdeel van was waren zij toch akkoord gegaan met het veranderproces van de business controller. Tja dat klopt alleen nu het doen van het proces en het verloop ervan. Dat is een ander verhaal. Dat andere verhaal maakt mij enthousiast.

Let op

Pas op met overdrijving. Als je in het begin een ‘belachelijk aanbod’ doet, loop je het risico dat de ander je niet serieus neemt. In dat geval bereik je een averechts effect. De manager haalt zijn schouders op en neemt vriendelijk afscheid van je. Wil je echter een nieuwe afspraak met hem maken dan is dat praktisch onbegonnen werk.