Onderstromen, ze zijn er praktisch altijd. Met name als er een lastige of complexe verandering is, is er altijd een onderstroom in de organisatie. En … gelukkig maar, want zonder die onderstroom is er geen verandering. Zo’n onderstroom bestaat altijd uit menselijke aspecten. Mensen hebben verschillende beelden over de verandering, of er is gezeur, of ze voelen ergernis, of ze zagen de poten onder de stoel van die collega, of ze azen op de plek van de manager of, of of……

Nu kun je op grofweg twee manieren omgaan met die onderstroom. Zo kun je net doen alsof de onderstroom niet bestaat. Deze benadering is impliciet ingebakken in de technocratische manier van verandermanagement. Dat ontwerpt de nieuwe situatie (= de oplossing van een gesignaleerd probleem), dat beschrijft functies, taken, verantwoordelijkheden. Dat benoemt mensen op die functies en klaar is kees. Geregeld!!  Onderstromen komen in dit plaatje niet voor. Denk aan het Oekraïne-verdrag. Dat is door Brussel ontworpen. Er is zogezegd aan alles gedacht. Toch wordt het verdrag in Nederland verworpen. Er bestaat een onderstroom. Die onderstroom zegt “wij geloven het niet, wij willen dit niet” omdat er menselijke aspecten zijn zoals angst, afkeer en nog zo wat. De technocraat, de politicus zegt dan dat het gaat om de inhoud. Praktisch altijd is de onderstroom sterker dan het inhoudelijke.

De technocratische aanpak van veranderprocessen heeft een vloerkleed. Daar komt de onderstroom terecht. Alleen die onderstromen bepalen het al dan niet slagen van een veranderproject. Stel je eens voor dat je meer succes hebt dan de 70% mislukte projecten.

Er is ook een andere manier. Sommigen noemen dit het ‘nieuwe organiseren’. Voor de Cochin-approach staat het werk en de rol van de mensen die dat werk doen centraal. Sterker, die mensen zijn verantwoordelijk voor het welslagen van de verandering. In dat werk blijkt een probleem te zitten. Niet de manager, maar zij en de manager zijn SAMEN eigenaar van het probleem. Samen zoeken zij naar een oplossing. Op basis van hun talenten doen zij werk om het probleem op te lossen. Voor de kwaliteit van dat werk zijn zij verantwoordelijk. Ook zijn zij verantwoordelijk voor de samenwerking met anderen die aan het oplossen van het probleem werken.

In beide gevallen is er sprake van een onderstroom. In de eerste situatie wordt deze in eerste instantie ontkend, of weggeprocedureerd. De andere situatie stelt de onderstroom aan de orde. Mensen onderling praten met elkaar over de zaken die in die onderstroom spelen. Juist dat “met elkaar” geeft openheid, verbinding, versterking. Dat maakt dat er meer vertrouwen komt, een sterke basis om resultaten te bereiken.

De onderstroom stroomt altijd door vijf gebieden. In ieder veranderproces zitten deze vijf gebieden. Die onderstroom kent altijd 10 fases. Ieder veranderproces moet die 10 fases ‘nemen’. Dat maakt dat het gewenste resultaat van het veranderproject wordt gerealiseerd. Het boek “Met 10 versnellingen RESULTAAT” door de menselijke maat is hiervoor een gids. Een gids om op basis van die onderstroom veranderprocessen tot RESULTAAT te laten komen. Meer weten? Bel of mail mij even.