Jaren geleden was mijn opdracht als projectmanager een grote verandering te realiseren bij een verzekeraar.  Een grote groep verzekerden en diverse verzekeringsproducten kregen ermee te maken. Dat had gevolgen voor de ICT en ook voor de premie-inkomsten. De mensen bij de polis-administratie, de declaratieverwerking, premie- verlenging en diverse andere schadeverzekeringsproducten kregen er allemaal mee te maken. En er moest nogal wat gebeuren om RESULTAAT te bereiken voor de business.

De Cochin-approach is daar een goed hulpmiddel voor. Om te slagen moet de verandering beklijven in de business. Want het gaat om de mensen die het echte verzekeringswerk doen richting de klanten. Voor een succesvolle verandering geef je de verantwoordelijkheid aan de business. Zij zijn verantwoordelijk voor het werk wat zij moeten doen. Vervolgens ben je als manager regisseur van het werk om dat RESULTAAT te realiseren.

Feitelijk bepalen die mensen wat gedaan moet worden. Dat heeft gevolgen voor de werkzaamheden die ICT-ers moeten doen. Als de business zegt dat iets moet gebeuren dan is dat ook voor de ICT-er de basis om zijn werk te doen. Dan is er enerzijds de harde insteek, nl. het werk dat gedaan moet worden. De business bepaalt, niet de projectmanager. Er is ook een soft aspect, nl. dat ICT-ers SAMEN met de business samen aan het werk gaan  om de verandering voor elkaar te krijgen.

Mijn opdrachtgever, een ICT-er, was toen eigenlijk te onervaren voor zo’n opdracht. Hij kreeg van ICT-ers te horen dat de insteek van het project niet goed was. Het zou nooit op tijd klaar zijn. Ook beviel de harde en zachte aanpak hen niet. Zij konden niet omgaan met het feit dat de business zo’n duidelijke vinger in de pap had. Ze werden er onzeker van het samen overleggen en mede-verantwoordelijk zijn voor het RESULTAAT. Dat is een andere manier van werken dan de traditionele projectaanpak. Je raadt het al, ik werd van het project afgehaald “je moet doen wat de klant = opdrachtgever zegt”.

Achteraf, denk ik dat mijn idealisme een beetje met mij aan de haal is gegaan. Het is niet handig te veronderstellen dat IEDER MENS graag en onmiddellijk graag verantwoordelijkheid neemt voor zijn werk. Dat verantwoordelijkheid nemen is een, soms heel taai, leerproces. Net als samen aan de slag gaan.  En verantwoordelijk willen zijn voor dat samen-werken. Vooral in organisaties waar mensen zich moeten houden aan regels, procedures en andere zekerheden. Dan is er nogal een kloof tussen “doen wat je is opgedragen” naar zelfmanagement. Dit heb ik van dit project geleerd.

Daarom is nu ook een belangrijk deel van de Cochin-approach, het leren omgaan met de onzekerheden van medewerkers en hen helpen om  de stap te zetten naar mede-verantwoordelijken willen zijn voor het RESULTAAT.