Zeker weten dat u al heel veel heeft gelezen, gehoord hebt over en bent ervaren met verandermanagement. Vaak gaat het dan over manieren om veranderingen aan te pakken en het vergroten van het vermogen van managers om adequaat om te gaan met veranderingen. Dat is het karrenspoor. Zelden zie of lees ik iets waarbij de man die het gewone dagelijks werk naar klanten moet doen centraal staat. Om het populair te zeggen “de wil van het volk”. Daar gaat “Implementeren zonder verandermanagement” over. Dat is de andere benadering.

Onlangs las ik in een brochure voor een cursus op het gebied van verandermanagement het volgende. U leert:

• Leiding geven aan veranderingen
• succesvol veranderprocessen te besturen
• weerstanden overwinnen
• Om te gaan met onzekerheid
• Wat u kunt doen om processen bij te sturen naar wat u wilt

Een andere brochure gaat in op manieren om veranderingen aan te pakken en met name het vergroten van het vermogen van de manager om adequaat veranderingen door te voeren.

In beide gevallen wordt gesteld dat dit in hoge mate het succes van veranderprocssen bepaalt.

Dat leiding geven en besturen van veranderingen belangrijk is, is evident. Natuurlijk is er een stip aan de horizon, natuurlijk zijn er heel veel factoren die geregeld moeten worden. Er is er volgens mij één die waarschijnlijk alles bepalend is, en dat is de wil van het volk, of anders gezegd: de mensen die het gewone dagelijkse werk richting de klant doen en dat die in aktie komen.

Het ontbreekt aan aktie

Onderzoek wijst uit, dat management in organisaties zich grote zorgen maken over het ‘in aktie komen’. Het is lastig om uit de startblokken te komen en een nieuw product, een nieuwe strategie, nieuwe ICT of wijzigingen daarop echt realiteit te maken.

Er zijn een aantal factoren die maken dat het ‘in aktie komen’ lastig is. Die factoren zijn:

• het vertalen van genomen besluiten naar concrete aktie
• vasthouden aan bekende aanpakken en strategieën
• onvoldoende tijd nemen voor het proces van de aktie

Dit is m.i. met name het werkgebied van verandermanagement. Echter het “klassieke” vakgebied ‘verandermanagement’ richt zich met name op de verandering zelf en de implementatie van die verandering. De verandering staat centraal, niet het werk van de mensen (en al helemaal niet de klanten) die iets moeten met die verandering. En in dat laatste is juist de zorg van het management.

Implementeren zonder verandermanagement is anders en toch ook weer niet

Van Aken heeft in zijn onderzoek aangetoond dat aanpakken (bijv. Prince 2) feitelijk nihil bijdragen aan het succes van projecten. Ook blijken de bekende aanpakken niet meer aan te sluiten op de huidige behoeften van (mensen in) organisaties. Mensen hebben steeds meer behoefte privé en werk beter in balans te brengen; banken en andere financiële instellingen staan in een heel ander daglicht; duurzaamheid is niet meer weg te denken. Deze maatschappelijke veranderingen leiden tot enorm veel andere plannen, ideeën en oplossingen. En daarvan komen er steeds meer, die bovendien ingrijpender kunnen zijn. Organisaties staan er bol van.

Nu zijn er heel veel opvattingen over verandermanagement. Analoog aan ‘een koe is een zoogdier, maar een zoogdier is nog geen koe’, is de cochin-approach® te scharen onder verandermanagement, maar verandermanagement is zeker niet de cochin-approach®.
Cochin-approach® is implementeren zonder verandermanagement’. Het gaat er om “niet HEN veranderen, wel HEN IETS LATEN verbeteren”. Dat maakt dat juist zij zaken voor elkaar krijgen en met als BLIJVEND EFFECT dat de organisatie structureel er beter van wordt.

Dit gebeurt door vraagstukken via een menselijke benadering op te lossen. Het gaat daarbij altijd om het beter functioneren van de organisatie, inclusief een betere uitstraling naar uw klanten toe. Dit heeft tot gevolg dat de winst toeneemt, in zowel materiële als in immateriële zin. Deze wijze van aanpak is volstrekt anders dan de gangbare manieren waarop vraagstukken worden aangepakt en opgelost.

Doel van cochin-approach is het realiteit maken van keuzes in de uitvoeringsprocessen van uw business. Dit met als effect dat de organisatie beter gaat functioneren richting klanten. De mensen in de uitvoering realiseren dat:

• zijzelf in aktie komen
• het ongewone gewoon wordt in hun dagelijks werk
• de vertrouwensrelatie met klanten er beter van wordt.

Het verschil met verandermanagement zit in:

• de focus op de vertrouwensrelatie met de klant
• het door de mensen in de uitvoering in aktie brengen van henzelf.

Er is dus een verschil is tussen veranderen en aktie. Het gaat dan ook niet om de aanpak of benadering. Het gaat om de beweging, de aktie, het meters maken, die mensen in organisaties samen maken.

Doe, kom in aktie

Roland Boukema (foto dank fam. Green)