Over de hele wereld wordt gezocht naar manieren om uit het economische tumult te komen. Diverse belangrijke academici leggen de schuld van die malaise bij het ‘kudde denken’ van vooraanstaande bureaucratische organisaties.

Een van die academici is Professor Dussauge van de HEC business school in Parijs. Volgens hem is de neiging tot collectief denken in het hoger management een van de hoofdoorzaken van de malaise. Hij zegt in dat artikel dat “de mensen aan de top eenvoudigweg terzijde hebben geschoven het bekritiseren van beslissingen die namens hen werden genomen. Er is een breed algemeen denken in de organisatie waaraan zij leiding geven nl. ‘als zij het doen, zal het wel goed zijn’.

Deze trend in strategisch of hoger management om conventionele wijsheid simpelweg te accepteren, is niet in brede lagen van bureaucratisch organisaties van toepassing. “Het idee bijvoorbeeld dat alleen vijf of zes luchtvaartmaatschappijen kunnen overleven, wordt nu algemeen aangenomen. Niemand in de besturen van grote ondernemingen trekt dat idee meer in twijfel, wat leidt tot sterk toenemende fusie- en acquisitieactiviteit. Kijk ook eens naar de bierindustrie die ook geobsedeerd is door grootte. Het resultaat is een snel en kunstmatige prijsstijging van ondernemingen waardoor het nagenoeg onmogelijk is rendement uit investering te krijgen. Deze kuddementaliteit kom je ook tegen in outsourcing, waar de productie in het buitenland gevaarlijke, internationale concurrenten heeft geschapen in landen als India en China, waar transportkosten vaak de besparing op het gebied van arbeidsloon en materialen teniet doet.”

“De organisaties die succes hebben zijn niet die ondernemingen die de kudde volgen,” zegt hij. “Maar diegenen die begrijpen wat de basis voor een effectieve, strategische beslissing echt is en die alleen dan het lef hebben iets anders te doen en daarmee hun voordeel behalen.” En daarvan zijn duidelijke voorbeelden te noemen. Apple, Cisco en bijv. in Nederland DSM.

Om dat kuddegedrag te doorbreken is het belangrijk om steeds wanneer er sprake is van groepsprocessen, er mensen in te betrekken die ‘verschillend’ zijn. Bij groepsprocessen is er altijd sprake van een vraagstuk dat dient te worden opgelost. Nu is een behaald succes in het verleden nooit een garantie voor de toekomst. Juist dat denken is de gevaarlijke valkuil in kuddegedragdenken. Dus geen enkele oplossing is gelijk aan een andere oplossing. Iets oplossen is een proces. Dat proces gebeurt in fases. In aanvang is het handig in dat proces mensen te hebben die meer creatief van aard zijn, die out of the box willen denken. Dat leidt tot een oplossingsrichting. Die kan worden gemaakt door mensen die handig zijn met het maken, het ontwikkelen van iets. In die fases is het van essentieel belang dat dat “maken van iets” gedaan wordt in lijn met dat wat de oplossingsrichting vraagt en NIET GEDAAN WORDT ZOALS WE ‘IETS OPLOSSEN’ ALTIJD HEBBEN GEDAAN. Dat vraagt een andere manier van benaderen van ontwikkelen van iets. Dat managen is beschreven in de Cochin-approach.