1. Bij de koffieautomaat, bij onderonsjes, de happy-hour op de vrijdag middag zijn uitstekende momenten om een soort van beweging op gang te zetten. Een of meerdere mensen die weerstand hebben zijn dan aan het zoeken naar mensen die zich ook niet zo lekker voelen. Er ontstaan groepjes en uiteindelijke een groep. op een gegeven moment behoor je tot de voor- of tegenstanders. Sterker nog, als je niet behoort tot het weerstandspakt, dan wordt er gezegd “dan moet je hetzelf maar weten” of nog erger “eigen schuld dikke bult. Heb je voelhorens in de organisatie. weet wat er speelt bij de koffieautomaat etc. Ga niet strijden van welles/nietes. Wanneer er emoties in het spel zijn, verliest de rede. Wat wel kan werken is zorgen dat er mensen bijkomen met frisse blikken, met mensen die niet belast zijn met de emoties in het weerstandspakt.
2. Niet zelden worden door de mensen met weerstand feiten verdraait. Zo heb ik meegemaakt, dat een teamlid het argument had dat een bepaalde directeur tegen het voorstel zou stemmen. dat vond ik vreemd en ben naar die directeur gestapt. En ja, het tegendeel was waar. De betreffende directeur heeft onaangekondigd voor het team een werkoverleg bijgewoond en zijn standpunt helder weergegeven. Zo heb ik dat argument in de kiem gesmoord. Probeer dus dat er verdraaid is aan te tonen, dus niet de feiten op tafel leggen, wel door aan te tonen dat het feit zo en zo verdraaid is in het belang van het weerstandspakt.
3. Ik heb managers (en niet de minste) onbeschaamd horen liegen. Ik zal je wel helpen en als het puntje bij paaltje komt kom je van de regen in de drup. Zelf heb ik die manager daarop willen aanspreken. Echter die was op onverklaarbare reden onvindbaar. De zaak wordt dan nooit opgehelderd, sterker verergerde voor mij. En er bleef mist en dat was de bedoeling. Die mist geeft onzekerheid en is een behoorlijke hindernis. Opnieuw een signaal dat er weerstand is.
4.Weerstand kan ver gaan. Er kunnen instanties, instituties zijn die bescherming kunnen bieden aan mensen die een verandering op gang willen brengen. Mensen uit het weerstandspakt (of alleen iemand uit dat pakt) kunnen in staat zijn die instituties buitenspel te zetten. Denk bijv. aan een OR, of een ARBO-dienst, of een klachtencommissie die in het leven is geroepen om knelpunten in het veranderproces op te lossen. Die instellingen worden dan onjuist geïnformeerd, of eenzijdig, of psychisch onder druk gezet (denk bijv. aan een ARBO-arts). Hoeveel credit heb je bij de mensen die niet tot die weerstand behoren en hoeveel invloed heeft die groep nog. Zelf ben ik tot en met dit punt gekomen. Ieder vertrouwen dat ik had in die organisatie, in dat team, in dat bedrijf was ik kwijt, nog steeds trouwens.
5.Mensen in het weerstandspakt kunnen ook de strategie hebben om mensen een etiket op te plakken. Zo’n etiket was bijv. dat ‘mensen willen niet veranderen’. Daarmee kregen de mensen in de weerstand een rechtvaardiging voor hun eigen handelen. of ‘zelfsturing werkt niet’. Het antwoord daarop is “volhouden”. De mensen in het veranderproces oprecht, integer goed meenemen in het veranderproces. Zo creëer je een situatie dat die mensen in het veranderproces nooit meer terug willen naar de oude situatie die het weerstandspakt voorstaat. Met name in organisaties die een duidelijke visie hebben en waarbij de directie die visie in praktijk willen brengen, heeft zo’n aanpak zin.
6. Een droevig signaal is, dat mensen in het veranderproces uitgevochten zijn. Ze gaan lachen, grapjes maken over wat er gebeurt. Feitelijk zijn zij allen boeren die lachen met kiespijn. Zo heb ik een fusie meegemaakt. Nadat de stofwolken waren neergestreken, was in 1 jaar tijd eenderde van de mensen van de overgenomen partij vertrokken. na twee jaar was het kader van de overgenomen partij geheel weg. Gevolg, de gewenste voordelen benoemd bij de fusie zijn in het geheel niet waargemaakt. Sterker nog, het marktaandeel was ingekrompen.
7. Het weerstandspakt heeft de touwtjes weer in handen. mensen die de verandering als prioriteit hadden worden nog wel gedoogd, echter hun mond mogen ze niet meer opendoen. er wordt een organisatie neergezet die sterk leek op de oude alleen de normen enw aarden die er nu zijn, zijn afkomstig van de mensen die weerstand hadden tegen het nieuwe. Zelf heb ik dit ervaren bij een informatiemanagementteam van een grote bank. Echter is het ook niet zichtbaar bij banken? Zijn ze niet op dezelfde voet bezig als van voor de crisis?
Ziedaar signalen voor weerstand, voor tegenwerking wanneer je een veranderproces ten goede van een organisatie wil doorvoeren. Herken je ze?
