Je kent het wel. een werkgroep heeft opdracht gekregen om voorstellen te formuleren om een vraagstuk dat speelt op te lossen.
Er is er altijd één die de kar trekt. Vaak is dat ook degene die van de hoed en de rand weet. Afhaankelijk van de situatie kan zo’n kartrekker bij het “trekken” twee kanten op. Hij kan de mensen in de werkgroep  voorstellen om over een voorstel te gaan praten dat al op papier staat. Hij kan ook samen met de mensen in de werkgroep een gezamenlijk voorstel opstellen.

Welke weg hij kiest hangt geheel af van de situatie. Wat speelt er, met welke mensen samen te werken in de werkgroep, de doelgerichtheid van de trekker, de ambities die er zijn, de belagen die worden vertegenwoordigd etc.
Wanneer de kartrekker precies weet wat hij wil dan zal hij wel zorgen dat er een voorstel komt in zijn werkgroep. Over zijn voorstel wordt dan gediscussieerd. Alles wat iedereen inbrengt, is feitelijk interessant en wordt “meegenomen in de definitieve tekst van het voorstel. De vraag alleen is nu wel of die aangepaste tekst het doel afdekt. Vaak zijn die aangepaste teksten bedoeld om de scherpe kantjes van een ingebracht – meestal perfect –  idee af te halen. Dan wordt feitelijk door die aangepaste tekst een situatie geschapen van “zachte heelmeesters maken stinkende wonden”. Hoe het ook kan?

Een voorstel is never nooit van alle kanten bekeken. Altijd zijn er onvolkomenheden. Ieder voorstel heeft net zoveel kanten als er mensen zijn die er wat over willen, kunnen en moeten zeggen. Ieder van zijn eigen kant.
Echter: ieder voorstel is doordacht. Niemand in deze wereld wil half-werk leveren. Wie opmerkt dat het onvoldoende is doordacht, zat niet in de werkgroep of klankbordgroep, of werkoverleg van de afdeling of …. noem maar op. Als iemand niet heeft meegewerkt aan het opstellen van het definitieve voorstel is het voorstel per definitie onvoldoende doordacht.

De kans is dan groot dat de stuurgroep zegt dat het voorstel moet worden aangepast. Dan ontstaat er kwantitatieve winst en ook een kwalitatief verlies. De scherpe kanten zijn geheel verdwenen, alleen de markante, de voorstellen  die echte oplossingen bieden, zijn verdwenen.

Cochin-approach richt het definitieve voorstel uit een werkgroep vlijmscherp op het doel. D.w.z. zij stelt een oplossing voor die de échte oorzaken die het vraagstuk veroorzaken, aanpakken en definitief wegnemen. Er dient consent te zijn over het vraagstuk dat er speelt, en de oorzaken ervan. Consent wil zeggen, uitsluitend de mensen die écht in hun dagelijks werk te maken hebben met het vraagstuk en de oorzaken, mogen over een en ander op-, aanmerkingen en wijzigingen doen en vervolgens daarover beslissen.

Beïnvloeding van de besluitvorming van buitenaf wordt zo veel als mogelijk uitgesloten. Dus de manager die een paar maanden geleden een andere functie heeft betrokken, heeft in deze discussie niets meer te zoeken. Het gaat er om dat de mensen die het vraagstuk en doel en oplossing echt aangaat door één deur moeten komen. Wanneer zij iemand ‘na gaan praten’ die daar eigenlijk niets meer te zoeken heeft, dan dreigt er een conflict, zowel innerlijk bij de naprater in de groep.

Op basis hiervan komt er een definitief besluit aangaande vraagstuk, doel en gewenste oplossing. Dit is een besluit door het besturingsniveau van de eindverantwoordelijke (dus operationeel, tactisch of strategisch besturingsniveau). Het besluit dat dan genomen wordt, geeft tevens de randvoorwaarden en uitgangspunten (de kaders) voor de ontwikkelingsweg naar de gewenste oplossing. Dit geeft de basis voor het maken van scenario’s voor de keuze welke weg zal moeten worden gekozen om de gewenste oplossing daadwerkelijk te realiseren. Met name in de te beschrijven scenario’s zullen de menselijke aspecten (belangen, ambities, passies, verantwoordelijkheden en nog zo wat) moeten worden opgenomen en gerangschikt. Hoe die scenario’s op te stellen? Lees dan het betreffende hoofdstuk uit mijn boek “Met 10 versnellingen RESULTAAT”.