Een standaard manier van leidinggeven is uit den boze. Dat weten we zo langzamerhand wel. Met name de situatie bepaalt wat de handigste manier van leidinggeven is. Zo bent u in tijden van crises waarschijnlijk beter af als besluitvaardig leider die gaat voor resultaten dan als visionair met allerlei toekomstplannen.

Hele bibliotheken zijn vol geschreven over stijlen van leidinggeven. Grofweg is er taakgerichtheid aan de ene kant en mensgerichtheid aan de andere van het spectrum. De mensgerichte stijl heeft de afgelopen decennia de overhand gekregen. Of deze in alle situaties ook de beste is, is echter de vraag. Vandaar dat in deze post een aantal aspecten inzake leidinggeven nog eens op een rijtje worden gezet.

Taakgericht leidinggeven
Een taakgericht leider neemt zelf de besluiten zonder al teveel overleg met zijn werknemers. Hij bepaalt wat er gedaan moet worden, door wie en wanneer. Hij verdeelt het werk. Hoewel deze manier van leidinggeven inmiddels veelal is ingeruild voor vele vormen van overleg, medezeggenschap en participatie zijn er situaties denkbaar waarin hij wel degelijk effectief is.

Een taakgericht leider:

• weet waar hij het over heeft, heeft overzicht en inzicht in de werkzaamheden die verzet moeten worden en ontleent aanzien bij medewerkers aan zijn (vak)deskundigheid;
• formuleert resultaten en is duidelijk over de weg waarlangs deze bereikt moeten worden;
• in de literatuur wordt gesteld dat de leidinggevende dan weet een relatie te leggen tussen werk en de (persoonlijke) doelen van medewerkers. Voor mij is dat een vraag. Dat kan indien de leidinggevende de mens ziet in de medewerker. Hij kan de medewerker ook zien als mede-werker die als productiefactor gewoon doet wat door hem gezegd wordt.

Een taakgericht leider is met name effectief bij het doen van werkzaamheden in tijden van crises en calamiteiten, in startende ondernemingen of in hectische perioden. Bij een startende onderneming is de leider veelal de mens die het werk van de onderneming in zijn vingers heeft en dat aan de nieuwe mensen (die dus hem helpen te starten gaat leren. Het taakgerichte in hectische situaties heeft effect wanneer het tot doel heeft het tempo en slagvaardigheid van het werk te vergoten. Duurt het taakgerichte te lang, dan gaat het effect als sneeuw voor de zon verloren.

Mensgericht leidinggeven
Tegenwoordig hanteren leidinggevenden veelal een participerende stijl van leidinggeven. Hij beslist zoveel mogelijk in overleg met werknemers of laat beslissingen zelfs helemaal over aan zijn mensen over en soms aan zogenoemde zelfsturende teams. Ruimte voor inbreng, medezeggenschap en frisse ideeën staat centraal.

Deze manier van leidinggeven komt vooral van pas in situaties waarin resultaat meer is dan een optelsom van geld en materie, bij creatieve of innovatieve projecten bijvoorbeeld. Ook is het in veel business-as-usual werkzaamheden heel goed van toepassing.

Nu lees ik dat er critici van de mensgerichte stijl zijn die zeggen dat deze manier weliswaar tevreden medewerkers voortbrengt maar dat nooit bewezen is dat tevredenheid leidt tot een hogere productiviteit. Nou dat geloof ik dit niet. Iemand die in z’n werk lekker in z’n vel zit, die fluitend naar z’n werk komt die is veel productiever. Heus waar, en dat is inmiddels regelmatig aangetoond.

Een mensgerichte leider:
> ontleent zijn aanzien aan hoe hij zijn rol als leidinggevende invult. Hij ligt goed bij werknemers en staat te boek als integer, betrouwbaar en begripvol;
> opereert het best in een sfeer van ‘samen de schouders eronder’;
> betrekt werknemers bij beslissingen (en indien noodzakelijk en in overleg met zijn mensen neemt hij moeilijke beslissingen zelf) en geeft ze ruimte om hun werk te doen zonder hen aan hun lot over te laten;
> motiveert, stimuleert en luistert maar spreekt mensen ook aan op verantwoordelijkheden, die zij zelf onderling hebben afgesproken.

Een mensgerichte leider is per definitie altijd effectief, dus bij werkzaamheden waar het resultaat niet vooraf precies vastligt, in creatieve of vernieuwende projecten maar ook bij business-as-usual. Zijn medewerkers ongemotiveerd of niet uit zichzelf bereid tot prestaties dan is een meer dirigerende stijl effectiever.

Belangrijk in deze is, dat mensen die op basis van deze manier leiding “krijgen”, wel “in zich” moeten hebben dat zij zelf verantwoordelijkheid kunnen, en willen nemen. Bij mensgericht leidinggeven zijn er twee partijen. Beide zijn opgegroeid en onderwezen op een wijze die uitging van een top-down manier van leidinggeven. Beide partijen dienen dus een leerfase in te gaan. Die fase wordt vaak gemakshalve door leidinggevenden overgeslagen. Te snel wordt verwacht dat de mensen in de uitvoering GRAAG die verantwoordelijkheid nemen. Dit leidt veelal tot grote teleurstelling

Coachend leiderschap
Coachend leiderschap is absoluut dé trend in hedendaags leiderschap. Eigenlijk is dit een vorm van mensgericht leidinggeven. Hoewel iedereen het begrip net weer anders definieert, zijn ‘stimuleren’, ‘vaardigheden ontwikkelen’ en ‘motiveren tot goede prestaties’ kernbegrippen bij deze manier van leidinggeven.