Menswaardigheid

Er is een community ‘Menswaardig impactondernemen’ Hier lees je er meer over. De community is opgericht door Roland Boukema. De kennis, kunde en ervaring van drie mensen zijn de pijlers onder die community, t.w. Kaj Morel (inbreng ‘Betekeniseconomie‘), Mark de Lat (inbreng Betere businessmodellen, een betere wereld) en ikzelf met Menswaardigheid.

Wil je meer weten over mijn loopbaan, kijk dan op mijn LinkedIn-profiel. Dan lees je over een échte, heuse ervaringsdeskundige. Ik heb een ruime ervaring in functies en rollen in de business-as-usual (BAU) met een sterke focus op:

• Gewoon als medewerker werken in de processen van de business-as-usual (= hierna BAU),
• opzetten en implementeren van innovaties in de BAU
• het vlottrekken en tot een goed einde brengen van die vastlopen projecten in BAU
• loodsen van lastige (verander)processen door de organisatie van de BAU naar het gewenste resultaat in die organisatie
• Business control en informatiemanagement in BAU-processen

Voor de goede orde: BAU zijn die management en operationele processen (incl de inrichting ervan) die door de organisatie worden gedaan t.b.v. de dienstverlening aan de klant. Denk hierbij aan o.a. inkoop-, productie- of verkoopprocessen (incl. de te verlenen diensten). Dus niet bijv. kwaliteitscontroles

Constatering

Al vele decennia blijken innovatietrajecten, diverse projecten en veranderprocessen bedroevend slechte resultaten af te leveren. Dit geldt voor alle nivo’s in de organisatie, dus op strategisch, tactisch en operationeel nivo. Concreet > 70% van dergelijke trajecten mislukt of heeft een uitermate slechte score. Kort en goed, de business-as-usual heeft er feitelijk niets aan. Laat staan de klanten.

Ook blijkt dat hoe meer mensen (lees belangen) bij het traject zijn betrokken hoe groter de kans op een slecht resultaat.

Fascinatie

Al vanaf het begin van mijn loopbaan (ook al tijdens mijn stages) heb ik andere ervaringen. Ik heb ruime ervaring in de BAU o.a. als verkoper, boekhouder, auditor, automatiseerder van BAU-processen, logistieke processen. En later ook als lid van projectteams om de BAU te wijzigen. Ook al ging het niet altijd van een leien dakje, de gewenste verbeteringen in BAU en dienstverlening en daarmee dus naar klanten werden gerealiseerd en regelmatig met uitstekende financiële uitkomsten. Het verschil tussen mijn ervaringen en die wat regulier tot stand komt, fascineert mij nog steeds. Waar komen die verschillen vandaan? En …… wat kan ik daarmee doen.

Mens

Kern in alle verschillen zit in de benadering van mensen. De mens als lid van de organisatie, de mens als onderdeel van het werk dat moet worden gedaan, de mens die handelingen verricht om dat werk te doen, de mens die diensten verleent, de mens als klant. Concreet: in alle aspecten van BAU (incl. de dienstverlening naar en de klant zelf) is mens een onderdeel. Het is uitgezocht dat in 80% van BAU de mens en het menselijke is betrokken en gelijktijdig bepalend onderdeel is. In al het werk wat ik doe en werk in trajecten benader, zowel als ik in BAU aan het werk ben als trajecten richting BAU manage, staat mens centraal. Dat staat in schril contrast met de reguliere manier van werk doen als werk managen. Dan is mens een produktiefactor.

Cochin-approach

In mijn werk richt ik mij op dat stuk van het traject dat bepalend is voor het gewenste resultaat, dus de mensen die het werk doen in BAU. Met die focus heb ik mijn werk gedaan en de ervaringen die ik daarmee heb opgedaan steeds verder onderzocht, dieper ontwikkeld, verbeterd etc. Altijd in de praktijk van BAU, in de projecten gericht op BAU en de veranderprocessen in BAU toegepast en daarmee resultaten behaald. Een en ander heeft geleid tot een benadering van werk doen en dat werk managen. Die benadering heeft de naam Cochin-approach en dat is vastgelegd in twee boeken: “met 10 versnellingen Resultaat” (door de menselijke maat en met mijn levensvisie “Kranisme” genoemd. Wil je daarover meer weten mail dan naar kantoor@2bconsult.nl

One-size-fits-all

De reguliere aanpak om werk te doen en te managen is gebaseerd op de volgende fasering: constateren vraagstuk, dan onderzoek doen, dan maken verbetervoorstel, dan maken ontwerp, dan ontwikkelen oplossing, dan implementeren en tenslotte klaar. Dit gebeurt vrijwel altijd vanachter de tekentafel, bij stafburo’s etc. In deze fasering dient werk te worden gedaan en dat werk wordt verdeeld onder de mensen. Dat is de bekende werkverdeling. Leidinggevenden geven leiding aan de uitvoering van het werk op basis van command/control-principes. Het maakt niet uit wat voor werk er te doen staat, op welk besturingsnivio er werk moet worden gedaan, overal zie je deze principes van werk-doen terug. En, vrijwel altijd is dat door anderen (dan de mensen in BAU) het werk bedacht en opgesteld. Mensen in BAU krijgen dat over zich heen. Het bekende “over-de-schutting-gooien”. Dat steeds terugkerende principe noem ik one-size-fits all principe. Kort door de bocht, het zijn diep ingesleten karrensporen wat in het reguliere werk als normaal worden beschouwd. De resultaten ervan zijn hiervoor genoemd. Als we het hebben over symptoombestrijding, dan is dat voorbeeld.

Wat verandert?

NIETS is wellicht wat overdreven, echter er gebeurt heel weinig. Dit ondanks de overduidelijke resultaten die een benadering via MENS laten zien. Organisaties blijven doen wat ze altijd hebben gedaan. We zijn verslaafd aan deze one-size-fits-all aanpakken. Dat zijn diep ingesleten gewoontes bestaande uit werkinstructies, procedures, protocollen, command/control ed.. Die dwingen ons werk-doen op basis hiervan te doen. Al het menselijke is weggesneden. Dat wat mensen doen in BAU, dat is de rode draad in de cochin-approach. Dat wordt beschreven in het studieboek “Met 10 versnellingen resultaat” (door de menselijke maat).

De diepte in.

Nu is de trend om het menselijke in dat werk-doen terug te laten komen. Doel: mensen te bewegen met meer motivatie werk te doen. Echter ons huidig economisch denken blijft hierbij randvoorwaarde, focus en uitgangspunt. In dat (financieel/bedrijfs-) denken is de mens productiefactor. En dan zien we dat organisaties vanuit dat denken mensen gaan “bewerken”. Een cursus hier, een workshop daar, oh ja, we gaan ook mensen coachen. Echter dat doen we om de doelen vanuit het economisch denken te realiseren. En die doelen worden gesteld vanuit de top van de organisatie, niet vanuit de mensen die BAU doen.

Cochin-approach benadert dit anders. Er is een vraagstuk. De mensen in BAU onderzoeken dat vraagstuk. Belangrijk is, dat zij herkennen dat dat wat wordt geconstateerd ook voor hen een vraagstuk is. Dat wordt dus beschreven in het boek “met 10 versnellingen Resultaat” door de menselijke maat. Kort door de bocht: is het vraagstuk door BAU-mensen her- en erkend dan in 10 stappen op basis van een olievlekwerking en met een sneeuwbaleffect samen met alle betrokkenen in BAU het gewenste resultaat in BAU voor elkaar te krijgen.

Continuïteit en levensvatbaarheid

Ik heb dus een hekel aan symptoombestrijding. De oorzaken van vraagstukken liggen vaak dieper en zijn ingewikkelder dan wat aan de buitenkant lijkt. Een vraagstuk heeft vaak raakvlakken met vele andere aspecten. Het oplossen van een vraagstuk wordt daarmee het bestrijden van een veenbrand, die woeden ook vaak door onder de oppervlakte. Dus moeten we niet kijken naar – geïsoleerde, aan de oppervlakte liggende  – dingen, maar naar het – verweven en daarmee vaak complexe – grotere geheel. Dat zie je niet terug in in de one-size-fits-all aanpakken. Die zijn gericht op branden blussen en symptoombestrijding. Wat veelal ook wordt veroorzaakt door het huidig financieel-economisch denken (winstmaximalisatie, kostenbesparing etc).

En daar gaat het bij het ondernemen met het huidig economisch denken mis…

Want we behandelen het klimaat, de natuur, de economie, de samenleving, het individu, de onderneming en de organisatie als aparte onderdelen. Maar dat zijn ze helemaal niet!!! Alle onderdelen vormen eigenlijk één geheel, dat heet ook wel ecologie. Er is in werkelijkheid maar één systeem!!! Wat het ene onderdeel doet heeft onvermijdelijk gevolgen voor de andere onderdelen.

Hoe zit dat?

Er zijn bedenkingen over de rol en impact van de meeste ondernemingen en organisaties op ons leven. Dat geldt voor profit en non-profit organisaties, private en publieke sector, ook instellingen en andere niet genoemde organisaties. Het belangrijkste ingrediënt voor de invulling van die rol is geld. Immers overal bepalen “managen van de kosten, financiële groei, winst, efficiency, laagste prijs en eigen belang etc.” hoe zij denken en handelen. Juist met dat denken schrijven zij het script voor hun handelen. Dat script bepaalt de invulling van die rol die zij in het leven willen spelen. Zo sturen de meeste organisaties en ondernemingen hun rol en impact op en in het leven. Dat script is een super diep ingesleten karrenspoor.

Uitdaging

De uitdaging is om ondernemingen en organisaties uit dat karrenspoor te krijgen en een transitie te realiseren in hun zakendoen en dienstverlening. Alleen ook in dergelijke situaties doemen mislukkingen op. Immers ook zo’n transitieproces kan leiden tot mislukkingen en andere bedroevende resultaten.

Betekeniseconomie en impactondernemen zijn hulpmiddelen om een beeld te krijgen van de mogelijke transitie. Om dat waar te maken is BAU nodig.

Dan komt cochin-approach om de hoek kijken. Daar vinden impactondernemen, betekeniseconomie en cochin-approach elkaar

Vandaar mijn enthousiasme voor deze transitie en de mogelijkheden ervan voor een meer menswaardig werkklimaat in een onderneming of organisatie waar ecologie de focus is om continuïteit te realiseren in het zakendoen.

Nader met mij kennismaken? Om menswaardigheid te verduidelijken maakt ik vaak gebruik van de metafoor water, rivieren, varen etc. hier lees je waarom 

Zoals aangegeven is Cochin-approach beschreven in mijn boeken “Met 10 versnellingen RESULTAAT” en “Kranisme”.

Ook heb ik video’s gemaakt: zie mijn kanaal op youtube.