Passie is geen managementinstrument. Het is bewijs dat het menens is
Kan een organisatie vertrouwen wekken zonder passie? Mijn antwoord na jaren van gesprekken met ondernemers, bestuurders en professionals is: nauwelijks. Niet omdat passie een mooi woord is voor enthousiasme, maar omdat mensen haar herkennen als iets wat moeilijk te faken is.
Wie zegt dat zijn organisatie toekomstbestendig moet worden, heeft al snel een strategie, een veranderprogramma en een lijst met doelstellingen. Maar daarmee ontstaat nog geen vertrouwen. Vertrouwen groeit wanneer mensen merken: hier staat iemand voor wat hij zegt.
Daar raakt passie aan vertrouwen.
In mijn onderzoek naar de vraag welke eigenschappen maken dat een organisatie het vertrouwen blijft verdienen om morgen ook een rol in de samenleving te vervullen, kom ik steeds terug bij dezelfde onderliggende vraag: waar komt de energie vandaan om daadwerkelijk anders te gaan handelen?
Passie kan die energie zijn. Zij maakt zichtbaar dat een bestuurder, ondernemer of professional niet alleen een belang verdedigt, maar ergens in gelooft. Dat hij bereid is daarvoor keuzes te maken – ook wanneer die lastig, onrendabel of ongemakkelijk zijn.
Onderzoek naar leiderschap tijdens organisatieverandering bevestigt dat beeld. Communicatie waarin visie, energie en betrokkenheid samenkomen, blijkt samen te hangen met meer vertrouwen en meer bereidheid om verandering te ondersteunen.
Maar er zit een belangrijke adder onder het gras.
Niet iedere passie wekt vertrouwen.
Er is een verschil tussen passie die ruimte geeft en passie die overheerst. Onderzoek naar CEO’s laat bijvoorbeeld zien dat zogenoemde ‘harmonieuze passie’ verandering en prestaties kan versterken, terwijl obsessieve passie dat voordeel niet oplevert.
Dat onderscheid vind ik cruciaal.
Passie voor de eigen overtuiging kan mensen meenemen. Passie voor het eigen gelijk kan mensen afstoten.
Daarom stel ik in gesprekken graag een ongemakkelijke vraag: waar wordt bij jullie zichtbaar dat het menens is?
Niet in de missie aan de muur. Niet in het duurzaamheidsverslag. Maar in besluiten, gedrag, investeringen, omgang met medewerkers, klanten en omgeving. Dáár wordt vertrouwen verdiend – of verspeeld.
Mijn rol in dit onderzoek is soms die van luis in de pels. Ik prik door vanzelfsprekendheden heen. Soms ben ik meer loods: iemand die helpt koers te vinden wanneer de vertrouwde vaarroute niet meer voldoet. En soms is de rol die van sleepbootkapitein: niet zelf de organisatie besturen, maar wel helpen om haar los te trekken wanneer zij is vastgelopen.
Misschien is dat precies waar toekomstbestendigheid begint.
Niet met de vraag: wat moeten we veranderen?
Maar met een veel ongemakkelijkere vraag:
Waar zijn wij nog werkelijk gepassioneerd genoeg over om ernaar te handelen – en daardoor opnieuw vertrouwen te verdienen?
Want wie morgen vertrouwen wil krijgen, zal vandaag moeten laten zien dat het menens is.
