Een interne functionaris creëerde met veel succes soepele samenwerking in een traditioneel sterk verkokerde organisatie als een universiteit. Wetenschappers publiceerden veel meer artikelen in wetenschapsbladen dan andere universiteiten. Ook sleepten zij vele prijzen in de wacht, waaronder Nobelprijzen. Grote bedrijven merkten dit ook op en besteden hun onderzoekswerk graag uit aan deze universiteit. De financiële armslag van deze universiteit was groot en het aantal studenten steeg ook. Dit is een mooi voorbeeld van succesvol zakendoen.
Begin jaren negentig van de vorige eeuw verminderde de naamsbekendheid. Dat viel op en er is onderzoek gedaan naar de oorzaak van deze verslechterde naamsbekendheid en het wetenschappelijke gehalte.
Er kwam boven tafel dat omstreeks begin jaren negentig in de VS de Kaplan-methode voor alle overheidsinstellingen werd ingevoerd. Deze methode is bekend om zijn Key Performance Indicators (KPI). Iedere overheidsfunctionaris diende zijn of haar werk te kunnen koppelen aan een of meerdere van deze KPI’s. Kon hij dat niet, dan betekende dat ontslag.
Ook de betreffende universiteit voerde deze methode in. En ook hier zijn mensen ontslagen. Er bleek een verband te zijn tussen de neergang van de universiteit en de invoering van de Kaplan-methode. De volgende vraag was dus welke personen ontslagen waren en wat hun rol was in het succes van de universiteit.
De onderzoekers ontdekten dat er een interne functionaris was die zich niet kon koppelen aan een KPI en die wel overvolle agenda’s had. Iedere dag van de vroege ochtend tot laat in de avond had hij afspraken met professoren, met groepen studenten, met technisch personeel van de universiteit, met wetenschappers van ander universiteiten, met bedrijven. Bij die gesprekken ging hij na wat de bedrijven nodig hadden, waar de wetenschappers mee bezig waren, wat hun toegevoegde waarde was naar de wetenschap, welke behoeften zij hadden aan kennis, aan menskracht, aan meedenkers, wat moest worden gedaan, welke middelen er nodig waren, wat er beschikbaar was en nog zo wat aspecten. Ook wist hij wat de vorderingen waren van professoren en andere wetenschappers op een bepaald onderzoeksgebied. Door behoeften en aanbod van kennis en kunde met elkaar te koppelen was hij in staat de voortgang in wetenschappelijk onderzoek enorm te versterken. Daardoor kon onderzoek sneller worden afgerond en de resultaten ervan worden gepubliceerd. Logisch dat een wetenschapper die op deze manier door collega’s geholpen werd zijn steentje wilde bijdragen aan ander onderzoek. Door deze kruisbestuivingen schoot het wetenschappelijk onderzoek zowel kwantitatief als kwalitatief enorm voortuit. Dat was het fundament onder de naamsbekendheid van de universiteit.
De invoering van de kaplan-methode betekende echter dat de man zich niet kon koppelen aan een van de KPI’s. Gevolg hij werd ontslagen. De achteruitgang was niet alleen het resultaat van de invoering van de kaplan-methode. De wetenschappers waren uiteraard alleen verbonden aan hun “eigen” onderzoek, dus KPI. Dat betekende dat kruisbestuiving niet meer aan de orde was. De soepele samenwerking was verleden tijd en de terugkeer van de koninkrijkjes was een feit. Dat betekende de neergang van de naamsbekendheid van de universiteit en daarmee ook het aantal opdrachten vanuit het bedrijfsleven.
Het creëren van soepele samenwerking tussen mensen, processen en middelen ten behoeve van de klant was dus dé succesfactor voor het succesvol zakendoen. Het werk dat hiervoor gedaan moet worden is tijdrovend en betaalt zich vaak meer dan terug. Het is ook werk waarvoor het management meestal geen tijd heeft. Daarom pleit ik ervoor dat in iedere organisatie deze werkzaamheden expliciet worden belegd in een zgn. Business Development Control Center. Vindt u dit nog een stap te ver gaan? Wat dacht u er van om uw business controller met deze werkzaamheden te belasten. Door deze taken bij hem te beleggen maakt u zijn rol als partner in Change voor de business zeer concreet.
Dank: Robert Quin
B1303
