Rien Brouwer stelt zich de vraag “wat zijn talenten echt waard?”. Hierna in vier delen zijn overdenkingen
We praten veel over talenten en talentmanagement. Alleen gaat het nu echt over talenten en het managen ervan of is het weer zo’n hype. We hebben een crisis overleefd en het lijkt er op of we de werkwijze van voor de crisis weer doodleuk oppakken. We doen verwoede pogingen talent binnen te halen. Mooie cadeau’s, goed salaris etc. Alleen waar gaat het nu om? Gaat het nu echt om talent of is het een mooie kreet om werkkracht binnen te halen. Talent is er genoeg en er zijn nog steeds veel werkzoekende hoogopgeleiden die bereid zijn onder hun niveau te werken. Ben je een zzp-er dan wordt het als normaal beschouwd dat je voor een lager tarief hetzelfde werk doet als iemand die in vaste dienst is. Stel dat je een freelancer bent, en je bied je via een detacheerder aan, dan loop je de kans dat je wordt afgewezen door de eventuele opdrachtgever. Vraag je dan na wat de reden is van de afwijzing, dan is mijn ervaring dat 90% van de detacheerders niet thuis geeft, dan wel aangeeft dat de reden niet is verteld. Dat roept de vraag op hoe lang we denken door te gaan met het gebakken-lucht maken van het begrip talent en talentmanagement? Welke dimensies spelen bij talent en talentmanagement een grote rol? Rien Brouwer heeft hierover een artikel geschreven en dat publiceren we in deze linkedin-groep in vier delen!
Inleiding
Voor 1980 waren de arbeidsverhoudingen sterk gericht vanuit de werkgever. Met de introductie van het zogenaamde psychologische contract en het employabilityprotocol ontstond in de negentiger jaren een wederzijdse uitruil van plichten en verantwoordelijkheden tussen werknemer en werkgever. In onze huidige tijd begint het erop te lijken dat de ontwikkeling van talenten primair de verantwoordelijkheid is van de werknemer. In de wereld waarin wij leven volgen ontwikkelingen elkaar in een ras tempo op. Ouderen zijn aan het leren om met veranderingen om te gaan. Onze huidige studenten zijn met veranderingen opgegroeid; ze staan er middenin. Tegen deze achtergrond gaan wij in op het fenomeen talentmanagement.
Hedendaagse ontwikkelingen
In onze hedendaagse samenleving zijn vooral technologie en tijd belangrijke dimensies geworden. De meeste gevraagde functies in 2003 komen niet meer voor in de top tien van 2014. De ingezette robotisering van ons werk zal nieuwe banen scheppen maar ook functies en taken laten verdwijnen. De complexiteit van onze maatschappij is toegenomen. Wij bedenken soms structurele oplossingen voor conjuncturele problemen en komen zo nooit tot langetermijnoplossingen. Flexibilisering en directe resultaatgerichtheid zijn daarbij toverwoorden geworden. Het veranderen van het werken in organisaties is een dynamisch proces geworden dat nooit meer stilstaat. Het slechten van internationale grenzen en de ontwikkelingen binnen onze sociaalmaatschappelijke samenleving, waaronder de voortgaande individualisering, hebben grote effecten op het functioneren van bedrijven.
Organisaties zijn complexe systemen, gekoppeld aan menselijk gedrag. Het zijn geen dingen die door managers zijn ontworpen. Het is juist het (gedrags)handelen van mensen (lees ook talenten) in leerprocessen waarin organisaties leven (of gestalte krijgen). Bovendien heerst er nog steeds schaarste, onder meer door een mismatch tussen wat organisaties nodig hebben (bijvoorbeeld ICT-deskundigheid) en wat de arbeidsmarkt biedt. Maar ook blijft vergrijzing en ontgroening een feit, wat in de nabije toekomst leidt tot verlies van talent waardoor het invullen van de hierdoor ontstane ‘gaps’ een probleem wordt. ‘Downsizing’ is een andere factor waarbij talentmanagement een relevant issue blijft. Hoe zorg je er met de wettelijk voorgeschreven kaasschaafmethode voor dat cruciale talenten (lees ook sleutelfuncties) voor de organisatie behouden blijven? Bedrijven opteren de flexibele schil als permanente bedrijfsvoering om effectief personeelskosten te besparen. Zeker de buitenste schil met haar flexwerkers. Werknemers die snel worden aangetrokken of afgestoten en waarin nauwelijks wordt geïnvesteerd in hun scholing, noch door bedrijven, noch door de overheid. Wie is verantwoordelijk voor hun opleiding? Als gevolg van dit beleid komen veel talenten mede door de kredietcrisis buiten spel te staan . Significant is het aantal jeugdigen dat geen perspectief heeft op een (droom)baan. In Nederland bedraagt het werkeloosheidspercentage 15%. In Europa ligt dit percentage vele malen hoger met uitschieters in Griekenland en Spanje van boven de 50%. De vraag daarbij is: “Kunnen wij ons als (Europese) samenleving wel veroorloven om zoveel (jonge) talenten buitenspel te zetten?”
Is talentmanagement nieuw? Nee, ook voorheen werd al dan niet als geïntegreerd strategisch HRM-beleid aan talentmanagement gedaan. Echter de context waarin talentmanagement nu staat is breder en complexer geworden door elkaar beïnvloedende dimensies als technologie, organisatieontwikkeling, sociaaleconomische maatschappelijke ontwikkelingen en ethisch waardenbesef. Kortom, veel redenen waarom juist talentmanagement in onze dagen essentieel is! Zeker nu ‘change’ de norm is geworden vraagt dit van ons een heel andere visie op de betekenis van talentmanagement voor de toekomst naar het individu toe, naar organisaties, samenleving maar ook het huidige onderwijs.
In de volgende post geeft Rien zijn visie op wat een talent en wat talentmanagement is. Ook gaat hij dan in op welke talenten een organisatie nodig heeft.
