Is het wel zo dat “verandering de enige constante is in ons leven? Is dat niet veel eerder van toepassing op de technologische ontwikkelingen en minder op ons gedrag? De praktijk wijst nog steeds uit dat >70% van alle verandertrajecten bijzonder slecht scoort. Hoe meer mensen bij verandertrajecten betrokken zijn hoe lager de scoringskans. Reden: mensen passen zich heel moeilijk aan aan een verandering. Wat houdt ze tegen?
In de praktijk zie je regelmatig 7 redenen terug waardoor mensen hun gedrag niet aanpassen
- De monitoring op het gedrag ontbreekt; managers hebben nog wel eens de neiging om een verandering aan te kondigen en vervolgens te veronderstellen dat het gebeurt. Teleurstelling alom als blijkt dat als de manager het gedrag niet opvolgt, niet refereert aan zijn verzoek en de successen van de verandering niet deelt, dan zijn mensen geneigd snel in hun oude gedrag terug te vallen. Veranderen in gedrag doe je in principe niet voor de manager, maar ik zie wel dat een ingezette (vaak moeizame) eerste stap in de verandering opgemerkt en positief ontvangen moet worden door de omgeving wil het de moeite waard zijn dit gedrag door te zetten. De manager die echt een verandering wil doorvoeren zorgt voor draagvlak door steeds met zijn medewerkers de verandering op de agenda te zetten en geeft vooral het goede voorbeeld door zelf het gewenste gedrag te tonen (“practice what you preach”). Hier is vaak een groot probleem, nl. de waan van de dag. Tijd en menskracht nodig om aan de slag te gaan met het veranderingsproces ointbreekt.
- Te veel mislukte veranderingsprojecten gezien; elke verandering die mislukt vormt een nieuwe barrière voor mensen om aan de volgende verandering te beginnen. Verandering gaat immers niet van zelf, kost moeite en waarom zou ik die doen als het toch waarschijnlijk verspilde moeite lijkt. Ik zie dit in de praktijk regelmatig gebeuren, medewerkers die over een nieuw project niet meer willen en kunnen meedenken omdat het vorige project tot te veel traumatische ervaringen heeft geleid. Dan is om te beginnen positieve beïnvloeding, besteed aandacht aan het persoonlijke probleem door met de medewerker te spreken en te betrekken bij de verandering. Meestal blijkt de weerstand te zitten op angst voor en verdriet over vorige projecten. Probeer te overtuigen dat deze verandering wel gaat lukken, welke maatregelen genomen zijn om herhaling te voorkomen. Als op termijn blijkt dat dit niet helpt is de medewerker meestal al zelf of gedwongen vertrokken. Mislukking, er niet op terugkomen, niet leren van fouten geeft enorme irritatie. ieder verandertraject hoe goed of hoe slecht dat ook is gegaan, evaluatie is een noodzaak. leer van de fouten die gemaakt zijn en zorg dat je die dus niet meer maakt.
- What is in it for me?; mensen willen heel concrete voordelen zien als ze overwegen hun gedrag aan te passen, zien ze die niet dan blijven ze in hun oude gedrag volharden. Waarschijnlijk net zo lang tot ze niet anders kunnen. Het gedrag van mensen wordt voornamelijk gedreven door het gemak dat ze denken te gaan krijgen van de verandering, ik zie mensen alleen hun gedrag aanpassen als ze denken dat de verandering het werken makkelijker, sneller, eenvoudiger, beter, … maakt. Met name in het dagelijks werk op de werkvloer speelt dit. De mensen die daar werken wkrijgen iets nieuws voorgeschoteld en dienen dit maar uit te voeren. Stop daarmee. Niet voor niets heeft cochin-approach als lijfspreek: Niet HEN veranderen, wel door hen het vraagstuk zelf laten oplossen
- Het initiatief komt van iemand anders (extern of andere groep); dit gedrag is bekend onder het “Not invented here syndrome”; als men zich niet kan identificeren met het idee van de verandering, zich overvallen voelt met een verzoek om zich aan te passen, proberen mensen de verandering te negeren. Dit zie je overal met iedere veranderidee gebeuren. Er is voor een oplossinge gekozen waarmee mensen moeten werken zonder dat ze bij de keuze of inrichting betrokken waren.
- De noodzaak ontbreekt; als niet helder is waarom het belangrijk is dat het gedrag verandert voor zowel het bedrijf als de groep waarin iemand actief is, zal er niets veranderen. Alleen als de organisatie failliet gaat of ontslag dreigt als men zich niet aanpast zie je mensen omgaan. Wat je ook ziet is, dat wanneer een verandering zinvol is, maatschappelijk dan wel ten goede komt aan de mensen die in de organisatie werken. dan is de neiging om te veranderen er wel.
- Verantwoordelijk zijn. Vaak wordt een en ander aangeduid met eigenaarschap. Waar het om gaat is, dat als een verandering echt belangrijk is dat de veranderorganisatie ervoor dien te zorgen dat de verandering te meten is. En niet alleen dat. Ook dat er mensen zijn die de verantwoordelijkheid hebben genomen. Mensen zijn geneigd geen prioriteit te geven aan zaken waarvoor ze niet verantwoordelijk zijn. DAls dat er niet is, dan gebeurt er niet veel. ZBelangrijk bij veranderprocessen is, dat mensen gezien willen worden, gehoord willen worden, erkend willen worden voor wie ze zijn en wat ze doen. je hoort dan vaak de kreet van ”ze hebben het over mij”. veranderprocessen met die insteek vergroot haar kans op slagen.
- Onvoldoende uitleg gekregen om te kunnen doen; veranderen betekent ook in de gelegenheid gesteld worden om een proces door te maken waarbij je in stappen je gedrag kunt aanpassen. Als je wel wilt maar niet weet hoe zal de neiging om te veranderen klein zijn. In projecten zie je regelmatig dat een verandering gepland is zonder aandacht of onvoldoende aandacht te besteden aan communicatie, voorlichting en opleiding in de voorbereiding en gedurende de uitvoering van het project. Dat is vragen om moeilijkheden. In de praktijk krijgt het projectmanagement pas de eerste signalen dat er mogelijk bijgestuurd moet worden op het moment dat de focus op de uitvoering ligt. En dat is dus veel en veel te laat. Vanaf het begin van het traject dient de uitvoering bij de verandering concreet betrokken te zijn.
Kortom er zijn nog al wat aspecten waarop gelet moet worden als je een gedragsverandering wilt bewerkstelligen. doe er je voordeel mee zou ik zeggen Bewerking: Anja van der Laan
