Mensen zoveel als mogelijk autonoom laten werken. Dat is een belangrijke business rule bij een ICT-bedrijf. Nu de volgende situatie daar.
Beleidsmedewerker Martin en teammanager Alex staan op voet van oorlog. Alex heeft het gevoel dat Martin zijn gezag niet erkent en hem voortdurend onderuit haalt. Dat geldt vooral in situaties waar anderen bij aanwezig zijn, zoals tijdens het werkoverleg. Martin maakt dan cynische opmerkingen en weigert iedere medewerking, vooral als het om nieuwe projecten gaat. Als Martin niet zoveel kennis en ervaring had en zulke grote bijdragen aan de afdeling leverde, zou Alex hem allang hebben ontslagen.
Martin is ervan overtuigd dat Alex zijn deskundigheid niet erkent. Alex negeert zijn suggesties en luistert gewoonweg niet naar zijn voorstellen. Alex is een prima manager. Hij weet alleen zo weinig van de inhoud zodat zijn vernieuwings-ideeën geen hout snijden. Tijdens een werkoverleg krijgen ze een geweldige woordenwisseling, waarbij Alex Martin grondig de waarheid zegt. Hij heeft geen zin meer in dit gedoe. Hij vindt dat Martin maar eens respect voor zijn meerdere moet tonen. Martin van zijn kant, eist respect voor zijn deskundigheid. De emoties lopen zo hoog op, dat Alex Martin met ontslag dreigt.
Martin gaat naar hun afdelingshoofd Pieter om een uitspraak vragen: moet hij er echt uit? Pieter stelt een gesprek met elkaar voor, waarin hij zowel Alex als Martin laat uitleggen wat er precies aan de hand is. Ze zijn beiden verwonderd, als blijkt dat Martin Alex wel degelijk een goede manager vindt en dat Alex geen seconde twijfelt aan Martins kennis en ervaring. Als dat eenmaal is uitgesproken, kan Martin eindelijk uitleggen, waarom hij de voorstellen van Alex steeds afwijst. Alex op zijn beurt, kan eindelijk echt gebruik gaan maken van Martins kennis en ervaring.
In deze casus coacht Pieter op basis van gelijkwaardigheid en waardering voor ieders eigen kracht zowel Alex en Martin dus naar een oplossing. Wat hij niet doet is blindelings achter het ontslag van Martin gaan staan. Een voorbeeld van autonoom handelen dus. Veel managers denken dat ze hun ondergeschikte managers in bescherming moeten nemen door ze altijd te steunen tegenover de medewerkers. Daarmee geven ze impliciet aan dat die ondergeschikte managers het niet zelf aankunnen en hun steun nodig hebben. Pieter doet dat niet. Waarom zou hij? Beide mannen zijn in zijn ogen zelfstandig genoeg om de oplossing van het conflict aan te kunnen. Zo laat hij hen inzien door hun eigen handelen zij hun competenties negatief inzetten en daarmee eigengereid bezig zijn.
Hij de verantwoordelijkheid daarvoor bij henzelf. Daarmee gaan beiden inzien dat het eigenaarschap van het conflict en de oplossing ervan in hun eigen handen zijn. Dat brengt verbinding met behoud van ieders autonomie. Dat leert hen dat zij op deze manier beter met conflicten. Het heeft als belangrijk effect dat de organisatie ook gaat zien dat je op deze wijze ook met conflicten kan omgaan, dat er meer openheid komt bij de mensen. Dat maakt dat de organisatie zeker een groot voordeel bij heeft. Martin blijft zijn kennis en ervaring ter beschikking stellen aan de organisatie, maar nu met meer plezier en vertrouwen. Dat scheelt een ontslagprocedure en een nieuwe aanstellingsprocedure. Alex heeft geleerd te luisteren naar zijn medewerkers en minder achterdochtig te zijn.
Op deze manier is het mogelijk conflicten in het kader van zelfstandigheid, eigengereidheid en autonomie te benutten als een instrument voor persoonlijke groei naar meer autonoom handelen en organisatieontwikkeling naar meer wendbaarheid. Immers door deze manier van managen ontstaat er openheid naar elkaar, mensen willen elkaar begrijpen, dat is een perfect uitgangspunt om het onderlinge vertrouwen en er zijn voor elkaar te vergroten. En dat is toch wel de belangrijkste voorwaarde om een wendbare organisatie te krijgen.
