Heb jij jezelf wel eens afgevraagd welke factoren het succes van veranderaars bepalen? Draait het om inhoudelijke kennis, drive of vaardigheden? Ontbreekt daaraan niet iets? Zo ja, wat dan?
De meeste veranderaars weten alles over hun duurzaamheidsproducten of diensten. Voor hen is het zo klaar als een klontje wat de voordelen zijn. Bij verandervaardigheden is het beeld al een stuk genuanceerder. Ook met de drive van de meeste veranderaars zit het wel snor. Ze gaan er flink tegenaan. Dus wat houdt ze nog tegen? De hele wereld ligt aan hun voeten. Of…? Is er misschien toch nog iets wat hun succes in de weg kan staan?
Jazeker, succesvolle veranderingen rusten op 3 pijlers t.w.:
- mentale (veer)kracht;
- vaardigheden;
- kennis van de organisatie en hoe jouw producten hen kunnen helpen.
Ik betrap veranderaars er regelmatig op dat ze eigenlijk heel weinig van organisaties weten. Daarmee bedoel ik vooral de problemen die organisaties in hun dagelijkse praktijk ervaren. Voorafgaand aan een workshop die ik regelmatig geef ontvangen de deelnemers vaak een opdracht met de simpele vraag:
“Welk probleem van de organisatie lost jouw product of dienst op?”
Dus: heeft de betreffende organisatie wel een probleem met duurzaamheid? Het zou gesneden koek moeten zijn om deze opdracht in te vullen. Zeg een kwartiertje of zo? Sterker, wanneer je een veranderaar midden in de nacht wakker maakt en deze vraag stelt, zou hij onmiddellijk het antwoord moeten kunnen geven.
Helaas: velen hebben geen idee
Maar in de praktijk hebben veranderaars de grootste moeite met deze opdracht. Meestal geven ze geen beschrijving van een probleem, maar een beschrijving van hun oplossing. Als ik er dan dieper op inga en nogmaals vraag:
“Wat is het probleem waarvoor jij een goede oplossing hebt?”
Krijg ik een geïrriteerd antwoord:
“Hoe moet ik dat nou weten?”
Op zo’n moment slaat bij mij de verbijstering toe. Hoe kun je iets veranderen als je geen goed idee hebt waarom de organisatie de duurzaamheidsoplossing nodig heeft? Het is blijkbaar een bijzonder lastige opgave. Tenzij de organisatie het zelf beter begrijpt dan de veranderaar. Waarschijnlijk gaat het de organisatie in dat geval om de goedkoopste change-consultant te krijgen en is de veranderaar een speelbal van de klant. Hij moet naar de pijpen van de klant dansen of bakzeil halen.
Om over na te denken: het is bijna hilarisch (of iets waar men zich over zou moeten schamen?), maar met enige regelmaat vermelden veranderaars hun eigen problemen en niet die van hun klanten.
Omissie in de opleiding
Het voorafgaande verhaal klinkt vooral als een verwijt aan het adres van veranderaars. Maar organisaties zouden ook eens in de spiegel moeten kijken. Want wie zorgt er voor de opleiding van de mensen die de duurzaamheidsoplossing verkopen? Wie vertelt ze alles over de kenmerken en voordelen van hun duurzaamheidsoplossing? Dat is de organisatie. Als in dit verhaal een oefening ‘verdiep jezelf in klantproblemen’ ontbreekt, mag je veranderaars eigenlijk niet zo veel verwijten.
Want neem nu groene elektriciteit. Wat lost nu groene stroom voor een MKB-organisatie meer of anders op dan grijze stroom?
Tip. Een goede (en effectieve) training draait in de eerste plaats om het aanleren van de juiste vaardigheden. Maar aan vaardigheden zonder context heb je weinig.
Terug naar de organisatie en de problemen daar
Als je precies weet welke problemen organisaties hebben, dan heb je hun aandacht. Je prikkelt organisaties absoluut niet met een verhaal over jouw leuke bedrijf of je mooie duurzaamheidsoplossing. De organisatie heeft slechts één brandende vraag:
“Wat schiet ik er mee op?” of “Hoe word ik er beter van?”
Dat is de vraag waarop de organisatie antwoord wil hebben. Die antwoorden kun je uitsluitend geven als je een goed idee hebt van hoe de organisatie werkt en waar ze problemen ervaren. Dus moet je veel, zo niet alles, afweten van de dagelijkse gang van zaken bij die ene organisatie met wie je aan het praten bent. Vraag jezelf dus af op welke punten ze knelpunten, irritaties of ongemakken ervaren. En dan:
“Hoe kan jij ze daarbij helpen?”
Pas op. Op dit punt ligt het voor de hand om eens lekker uit te weiden over alle zegeningen van jouw duurzaamheidsoplossing. Helaas is het (nog) niet wat de organisatie wil horen. Die wil namelijk weten welke ‘betere resultaten’ hij kan bereiken met jouw oplossing. En dat is toch iets anders!
Voordelen komen pas ter sprake op het moment dat je daarmee duidelijk kunt aantonen dat die belangrijk zijn in de situatie van je klant. Neem bijvoorbeeld een afdeling marketing. Een telkens terugkerend probleem is de integriteit en geloofwaardigheid van de organisatie. Des te meer bla bla wat hun klanten niet begrijpen, des te groter is de kans dat het vertrouwen in de organisatie slinkt met alle vervelende gevolgen van dien.
Zo is mijn cochin-approah een benadering van veranderprocessen waardoor het implementatieproces van een verandering soepeler verloopt en de gewenste verandering beter beklijft in de dagelijkse praktijk van de organisatie. Dan is dat toch een oplossing voor het probleem:
“Hoe kan ik als 2b consult klanten helpen met het soepeler laten verlopen van het veranderproces om zo te bereiken dat de dagelijkse praktijk zal gaan functioneren zoals gewenst met de veranderingsdoelstelling.”
Nog een voorbeeld. Ik heb een abonnement opgezegd. De serviceprovider stuurt me keurig netjes een bevestiging van deze opzegging. Nou, eentje? Nee, wel drie keer binnen een paar dagen. Mijn gedachte was:
“Nou, die opzegging is helemaal voor elkaar!”
Niet dus. Het bedrijf ging gewoon door met facturen sturen en geld van mijn rekening afschrijven. Het leidde tot diverse contacten die mij veel ergernis opleverden en hen veel werk en dus geld kostten. Voel je aan wat het probleem is? Ergens deugt er iets niet met hun procedures of administratief systeem. Als jij daar een oplossing voor hebt, ben je spekkoper. Nou ja, als ze service aan hun klanten serieus nemen.
Samen nadenken en brainstormen
Maar dan moet je wel eerst nagedacht hebben over het probleem van de organisatie en in staat zijn om dit probleem op een subtiele manier onder zijn aandacht te brengen. Daar komen je vaardigheden in beeld. Ga dus eens op de stoel van de organisatie zitten en stel jezelf ‘hoe-vragen’. In het geval van de service afdeling is de vraag dan:
“Hoe kunnen wij onze klanten sneller (en beter) helpen?”
In het geval van de opzeggingen:
“Hoe zorgen wij er voor dat wij een opzegging vlekkeloos afwikkelen?”
Je kunt vast soortgelijke vragen bedenken voor de organisaties die je met de duurzaamheidsoplossing helpt. Betrek in dit verhaal ook anderen binnen je organisatie, bijvoorbeeld: medewerkers die bij klanten over de vloer komen. Of ga eens praten met je eigen service-afdeling. Deze mensen hebben vaak een schat aan waardevolle informatie. Als je over dit soort vraagstukken met elkaar brainstormt, hoef je de vraag: “Hoe moet ik dat nou weten?” nooit meer te stellen. Wedden dat als jij dit soort vraagstukken met je klanten bespreekt, ze een en al oor zijn?
Bewerking: Michel
