Het meest cruciale onderdeel van een proces om een resultaat te realiseren is de beleving door iedereen in de organisatie van het vraagstuk of van de wens. Een prachtige metafoor hiervoor is: als je wilt dat de mensen een schip voor je bouwen, moet je ze geen bouwtekeningen, hout en gereedschap geven. Wel moet je het verlangen naar zee opwekken.
Om even in die metafoor te blijven: we zien veel te vaak dat er bij processen om een resultaat te realiseren veel tijd en moeite wordt gestoken in het bepalen van de bestemming van de reis. Om vervolgens uitgebreid stil te staan bij het maken van de bouwtekeningen van het schip. Als we al zover komen dat het schip te water wordt gelaten, is het de vraag of het wel geschikt is voor de oerkrachten van de oceaan. Wellicht was het de bedoeling bij het bepalen van de bestemming van de reis om een meer over te steken. Dan zijn er nog tal van andere vragen zoals: is de accommodatie op de boot wel toereikend voor het publiek. Of was het de bedoeling dat het een vrachtschip zou zijn, dus dat het toegerust was voor het vervoeren van producten, en wat voor producten dan wel. Maar voordat we te hard van stapel lopen, het schip moet nog gebouwd worden. Daarvoor schakelen we landrotten in die (nog) niets met de zee hebben. We zetten die onder druk, want er is al teveel tijd verspild. Omdat er al zoveel geld is uitgegeven, geven we de bouwers net genoeg hout en andere materialen. Oprecht menen de huidige managementaanpakken dat dit tot een succes leidt. In Cochin-Approach-termen is met deze metafoor de one-size-fits-all aanpak beschreven.
De landratten hebben er nog steeds geen zin in om naar zee te gaan, want het water trekt hen niet. Bovendien levert het hen extra werkdruk op, dus hun motivatie om aan de slag te gaan wordt er niet beter op.
Hoe anders zou het lopen als iedereen wél zin zou hebben in de zee. Wat als het gestelde perspectief er een zou zijn waar men in gelooft en aan mee wil werken om er te komen?
Stel bijvoorbeeld dat een organisatie 50% minder energie wilt gaan realiseren. Dat levert een enorme reductie op in het energieverbruik en de kosten dalen ook nog. En de organisatie wordt daarmee koploper in de provincie op duurzaamheidsgebied. Kan niet beter, dat is toch fantastisch!
Met de communicatiefolder met zo’n boodschap van de directie (eventueel opgesteld i.s.m. het consultancy-buro die een en ander heeft bedacht) ga je het niet redden. Het gaat alleen werken voor de mensen die bij het voorafgaande proces om tot de folder te komen betrokken zijn geweest. Om bij de andere mensen in de organisatie eenzelfde enthousiasme te bereiken is er wat anders nodig dan een mooie en dure folder. Het is belangrijk om de mensen in staat te stellen zelf te concluderen dat het om een geweldige aanvulling gaat op hun dagelijkse werkzaamheden. Zij moeten er blijer van worden, lekkerder in hun vel hun werk gaan doen. Belangrijk is dan te weten wat zorgt dat zij lekkerder gaan werken. En dan gaat het zeker niet alleen om hun dagelijks werk. Vaak heeft lekkerder werken veel meer te maken met de omstandigheden waarin zij moeten werken. Belangrijk is dus om na te gaan of de bodem waarin iets nieuws (dus het duurzaamheidsproject) vruchtbaar genoeg is om het project te laten groeien en een succes te laten worden.
In het voorgaande noem ik processen om een resultaat te realiseren. Op hoofdlijnen bestaan er twee processen t.w..: processen in de business-as-usual die een jaarplan van een afdeling, een businessunit en dergelijke dienen te realiseren. Veranderprocessen als projecten en programma’s is de andere.
Organisaties staan bol van dergelijke processen. En helaas maar waar: 70% ervan scoort bedroevend slecht of mislukt. Wanneer we meer resultaten willen bereiken dienen we de standaard aanpak voor dergelijke processen ingrijpend aan te pakken. Dat is de reden dat bij impactondernemen Cochin-approach zal worden toegepast.
