Banken, overheden, verzekeraars moeten vanwege de aard van hun business betrouwbaar zijn. Dat is een reden om processen strak te structureren. Er zijn boekenkasten vol met procedurebeschrijvingen. Die beschrijvingen gaan ze zo veel als mogelijk automatiseren. De mensen die daar werken bedienen dan de knoppen om die processen en procedures goed te laten werken. Die mensen zijn verworden tot productiefactoren. De filosofie om op deze manier te organiseren is, dat de organisatie wil waarmaken dat ze doet wat ze belooft. Dat wat de organisatie aan diensten en producten levert dient daarvan het bewijs te zijn. Betrouwbaarheid is dan een product of dienst van altijd dezelfde kwaliteit, omvang en bij voorkeur altijd een lage prijs. Dat is het standaard idee achter betrouwbaarheid.
Er is een overmaat aan vastgelegde, strak gestructureerde processen. Die zijn geprogrammeerd in vele ICT-systemen. De procedures zij opgesteld door mensen. Dat zijn andere mensen dan hen die de processen hebben beschreven. Dit gebeurt ook bij ICT-systemen. Ook die komen tot stand met een diversiteit aan mensen. Dat zijn anderen dan die van de processen en procedures. Met dat complexe geheel wordt gewerkt op diverse vestigingen. Logisch dat mensen op hun eigen manier omgaan met die complexiteit. Die verschillen met het omgaan van die complexiteit is mensenwerk. Wanneer mensen elkaar dan niet goed begrijpen, is de kans groot dat die complexiteit weerbarstig wordt. Dat zie je terug bij banken, verzekeraars en andere bureaucratische organisaties. Het is de kunst om dan betrouwbaarheid van een organisatie te garanderen!
Bij betrouwbaarheid merk je dat mensen het gevoel hebben dat andere mensen te vertrouwen zijn. Dat wat er gezegd wordt juist is, te vertrouwen is. Het is de waarheid van de organisatie en de klant kan daarop bouwen, het geeft hem zekerheid.
Tot voor kort was iets betrouwbaar wanneer een proces altijd eenzelfde uitkomst geeft. Alleen tijden veranderen. Mensen veranderen. Processen doen dat niet, behalve wanneer de mens daar wat aan doet. Het zijn mensen die andere ideeën krijgen, die trends uitvinden, nieuwe technieken toe gaan passen, andere behoeften krijgen. en mensen doen dat zowel in als buiten de organisatie.
Gevolg, mensen van buiten de organisatie, bijv. klanten, lopen tegen die weerbarstigheid op. Oh ja, je wordt allervriendelijkst te woord gestaan, je krijgt een kop koffie, je hebt het gesprek in een mooie kamer, er is zelfs een leestafel met folders van de Gamma, Wehkamp en de eigen organisatie. Dat voelt onecht aan. Dat ondermijnt de betrouwbaarheid.
Zo maakt bijv. een accountmanager een afspraak met een klant. Door die weerbarstigheid komt het dan regelmatig voor dat die afspraak niet kan worden waargemaakt. Die weerbarstigheid zorgt er ook voor dat de klant blij mag zijn dat hij dat te horen krijgt. Aan het lijntje houden komt vaker voor. Dat onechte en die weerbarstigheid maakt de kloof tussen klant en organisatie. Die kloof heeft dan twee kanten. De kant van de klant, het publiek en wat die wil en verwacht te krijgen. De andere kant de organisatie die beloftes doet, zichzelf etaleert alleen die beloftes niet levert. Maken van afspraken, verwachtingen, doen van beloftes, een imago hoog houden, producten afleveren, dat is allemaal mensenwerk. Dat dient de waarborg te zijn voor betrouwbaarheid. Als het vertrouwen verdwijnt, dan vergroot dat de kloof. En probeer dat maar weer eens dat vertrouwen terug te winnen.
Het functioneren van organisaties is gebaseerd op regels, procedures, processen en dat heeft gevolgen. Dat maakt dat het verschil tussen dat wat de organisatie wil zijn (betrouwbaar) en dat wat de organisatie doet (= onbetrouwbaar) groter wordt. Dit komt omdat de strakke structuren niet meegaan met de eisen, wensen en verwachtingen van mensen zowel binnen als buiten de organisatie. Die wensen, die verwachtingen ontwikkelen zich met de tijden en dat gaat sneller dat het aanpassen van die strakke structuren. Het is belangrijk dat organisaties gaan inzien, dat het mensen zijn die realiseren dat de organisatie zich kan aanpassen aan die veranderende omstandigheden.
Daarom is het zaak dat die mensen die werken in die weerbarstigheid meer ruimte krijgen. Dat is het terugbrengen van de menselijke maat in organisaties. Dat organisaties, wanneer mensen die eventueel onjuist handelen, hun verantwoordelijkheid nemen en de klant niet laat zitten. Dat vraagt een ombouw in denken en doen in organisaties. Niet denken in strakke structuren, wel continu het aanpassingsvermogen van de organisatie verbeteren. En dan staat de mens centraal. Door bewust het aanpassingsvermogen te managen, komt die betrouwbaarheid weer op de voorgrond. En daarmee het waarmaken van beloftes naar de klant. En dat is mensenwerk. Belangrijk is dus dat de mensen in heel hun doen en laten een voorbeeld zijn van betrouwbaarheid. Procedures, regels ICT en alle andere inrichtingsfactoren dienen daarvoor hulpmiddelen te zijn en niet andersom. Dan wordt zo’n organisatie weer betrouwbaar en daarmee bemind.
