Horensdol word ik ervan, van al dat gezeur over doelen stellen, die vooral heel SMART moeten zijn. Weet je nog, kabinet Rutte met mevr. Schippers aan het roer van zorg. Honderden zorgverleners ontslagen. Ja mevrouw Schippers heeft haar KPI aan bezuinigingen bereikt alleen nu, nog geen 5 jaar later staan zorginstellingen te schreeuwen om personeel. De zorg betaalt zich bont en blauw aan facturen o.a. van ontslagen zorgverleners die nu als zzp-er daar weer werken alleen nu veel meer verdienen. Mooie bezuinigingen zijn dat. Mooie resultaten! De focus was er, dat klopt, alleen wat zijn de gevolgen?

Zelf ben ik geïnspireerd door een verhaal dat ik las in een boek van Robert Quinn. In de jaren 90 van de vorige eeuw was er een universiteit in de VS die erkenning na erkenning in de wacht sleepte. De universiteit had een enorm onderzoeksbudget omdat veel bedrijven hun onderzoeken lieten doen door deze universiteit. Niet zo gek, want juist die erkenningen die de universiteit in de wacht sleepten, zijn belangrijk voor de keuze van ondernemingen om hun onderzoek juist daar te laten doen.

Dat viel op, met name toen als bij een donderslag bij heldere hemel er nauwelijks iets meer werd vernomen van die universiteit. Dat was opmerkelijk en dat zijn mensen gaan onderzoeken.

Uit dat onderzoek kwam naar voren dat het omslagpunt lag bij de invoering van de managementtheorie van Kaplan. Daarin wordt de invoering van KPI’s gepredikt. In die periode werden o.a. de universiteiten in de VS verplicht ‘Kaplan’ in te voeren. Dat betekende dat iedere functionaris zich moest verbinden aan een KPI. Lukte dat niet, jammer dan, dan werd je ontslagen. Zo ook met deze universiteit.

De onderzoekers gingen een paar stappen verder. Zij ontdekten dat er een man was ontslagen die toen hij daar werkte iedere dag overvolle agenda’s had. Hij sprak met jan en alleman, van professoren, van laboratoriapersoneel, administratie, met mensen uit het bedrijfsleven, directies, noem maar op. Wat hij deed was mensen met elkaar verbinden. De ene professor kon goed gebruik maken van het werk van het laboratorium. Voorheen kwam hij daar niet, alleen door de gesprekken van de betreffende functionaris kwam de verbinding tot stand. Zo was de man dagelijks bezig met verbindingen te leggen. Daardoor kwam er enorm veel vaart in de diverse onderzoeksprocessen en regende het spraakmakende resultaten. Voorwaar een hele prestatie in een cultuur die bekend staat als een hokjescultuur.

En waar heeft een universiteit wat aan? Juist ja, die resultaten, want daarmee kan en universiteit laten zien dat het er toe doet, dat zij bijdraagt. En ondernemingen waarderen dat en laten hun onderzoek daar doen!

De betreffende functionaris kon zich echter niet verbinden aan een KPI en werd ontslagen. Gevolg was dat het bouwwerk als een kaartenhuis ineen zakte. Men viel terug in de oude hokjesgeest. Geen aandacht voor de omgeving, geen aandacht voor de verbinding en wel de focus op dat ene onderzoeksgebied.

In mijn eigen praktijk heb ik voorbeelden te over die getuigen van dezelfde resultaten als in dit voorbeeld. Ook de voorbeelden waar regide alleen op focus werd gestuurd. Juist dat regide maakt dat veranderingen in de omgeving niet worden opgemerkt. In projectmanagementtermen wordt dat “schuivende panelen” genoemd. Alsof het echte leven en dagelijks werk in organisaties een laboratoriumsituatie is, waarin alles vaststaat. Zelf ben ik alleen maar bezig met mijn omgeving en hoe een en ander zich verbindt met dat wat het project als doel heeft. De inhoudelijke aspecten laat ik graag over aan de deskundigen in het project. Ik zorg voor de verbinding tussen hen en wat er in de omgeving gaande is. Met de benen op tafel, iedere ochtend met een kop koffie. Het belangrijkste eerst en…. de resultaten zijn verbluffend.

Meer weten? Deze benadering heet “Cochin-approach” en heb ik vastgelegd in mijn boek “Met 10 versnellingen RESULTAAT”.