Consultants weten vaak talloze redenen te bedenken waarom gebruikers de verandering moeten accepteren. Het probleem is: het zijn redenen die de consultant goed vindt.
Maar denkt de gebruiker er hetzelfde over? En hoeveel argumenten hebben gebruikers écht nodig om een verandering te omarmen?
Een gebruiker belt de consultant. Hij heeft iets nieuws. Hij heeft een ander takenpakket gekregen uit en dus wil ze niet meer meedoen met het veranderproject. Want zijn taken zijn verandert en heeft hij volgens hem eigenlijk geen nuttige inbreng meer in het project.
De consultant moet praten als Brugman om de gebruiker in het project te houden. Immers de gebruiker was in het project opgenomen vanwege zijn kennis over onderdelen van de scope van het project. Dat was hard nodig in het project en daarom moet de gebruiker blijven deelnemen in het project.
Verscheidenheid aan argumenten
De redenen waarom gebruikers veranderingen accepteren verschillen natuurlijk van gebruiker tot gebruiker. Neem bijvoorbeeld een softwarepakket. de een ziet het helemaal zitten om een uitgebreide rapportages te krijgen, de ander is er absoluut op tegen omdat het gebruik van de software zeer tijdrovend is.
De argumenten bij verschillende gebruikers kunnen soms flink uiteenlopen, maar het aantal beslissende argumenten is per gebruiker over het algemeen beperkt. Het is dus de taak van de consultant om die voor de gebruiker belangrijke motieven te ontdekken en daarop voort te borduren.
Tip
Betrek altijd in een veranderproces de functie van de gebruiker in je verhaal. Aan de hand van de functie van iemand is het ook redelijk voorspelbaar waar de interesses (en dus de motieven) van de gebruiker liggen.
Keuzestress
Wanneer mensen voor een beslissing staan, zijn ze vaak onzeker. Veel consultants veronderstellen deze onzekerheid op te lossen door veel argumenten te geven om de gebruiker te beïnvloeden. Helaas werkt het vaak averechts. Want veel argumenten betekent dat men een bredere afweging moet maken en dus dat de gebruiker in een keuzestress belandt.
De verwarring en onzekerheid bij de gebruiker nemen eerder toe dan af. Bovendien loopt de consultant het risico dat sommige argumenten in de ogen van de gebruiker helemaal niet relevant zijn. Of nog erger: de gebruiker ziet het als een nadeel in plaats van een voordeel. Er kan slechts één argument het belangrijkst zijn.
Wat motiveert de gebruiker het meest?
Je achterhaalt die motieven meestal vrij gemakkelijk door vragen te stellen, zoals:
- “Wat is voor u de belangrijkste reden om de verandering te accepteren?” of
- “Als u slechts een reden zou mogen noemen om akkoord te gaan, wat zou die dan zijn?”
In andere gevallen hoef je helemaal niets te vragen en geeft de gebruiker zijn motieven op een presenteerblaadje.
Pas op
Het advies om vragen te stellen, lijkt op het intrappen van een open deur. Dat weten consultants toch allemaal? Helaas is er vaak een groot verschil tussen weten en doen.
Tip. Noteer van te voren een aantal vragen die je beslist moet stellen. Dat is beter dan improviseren. Als je vragen noteert is de kans dat je in het heetst van de strijd iets vergeet een stuk kleiner.
Dieper graven
Heb je de juiste knop gevonden? Borduur er dan op voort. De gebruiker voelt zich hierdoor gewaardeerd en krijgt het sterke gevoel dat je naar hem luistert en helemaal aanvoelt wat hij wil. Vraag bijvoorbeeld:
- “Wat trekt u hier zo in aan?” of
- “Wat is de reden dat je dat zo belangrijk vindt?”
Laat hem in geuren en kleuren vertellen over zijn reden om akkoord te gaan met de verandering en leg een en ander vast in een gespreksverslag. Vat de belangrijkste argumenten van de gebruiker nog eens samen en vraag dan:
“Zal ik in het verandervoorstel een en ander opnemen en uw naam erbij vermelden?”
Conclusie: mensen nemen over het algemeen beslissingen op basis van een beperkt aantal argumenten waarbij zij een sterke betrokkenheid voelen. Ga op zoek naar deze argumenten en realiseer op basis hiervan de acceptatie van gebruikers.
