Werk-doen doen dient bij wijze van spreken een feest te zijn voor de mensen die dat doen, Organisaties die dat beseffen draaien perfect. Mensen die ervaren zijn met het werk-doen in organisaties zijn het daar allemaal mee eens. Daar waar mensen lekker werk-doen doen dat straalt af. En dat niet alleen op de mensen die er (willen) werken, maar ook op de markt, de klanten. Die organisaties weten dat mensen, middelen en geld gelijkwaardig en onlosmakelijk met elkaar verbonden zijn. En dat de mens daarin de bepalende factor is. En dat is enorm belangrijk. Er wordt bijzonder veel aangeboden en klanten zijn superkritisch. Die maakt met zijn portemonnee duidelijk bij welke organisatie het wel goed “winkelen is” en waar niet.
Wat is dan nodig om lekker werk-doen te doen. Lekker werk-doen doen heeft altijd drie opeenvolgende fases, t.w.
- De scheppende fase
- De ondersteunende fase
- De oplossende fase.
Het is altijd oplopend van 1 naar 2 en dan naar 3. Nooit door elkaar. En ze moeten alle drie zijn doorlopen. Ook dient dit bij ieder werk-doen terug te zien zijn, dus op het niveau van de bedrijfsactiviteit (bijv. de productie), een werkproces (bijv. het opstellen van een offerte), een activiteit (bijv. het invoeren van klantgegevens). Maar ook op ieder besturingsniveau van de organisatie. Het geldt dus voor iedereen.
Iedere fase heeft een aantal aspecten. Belangrijk is in welke mate dat aspect in die fase een rol speelt
Voor de scheppende fase zijn de volgende aspecten van belang:
- Stilte.
Belangrijk is dat het stuk werk kan worden begonnen door een mens, als die mens in zijn hoofd niet met iets anders ook nog bezig is. Dus projectmanager wanneer je iemand van zijn werk afhaalt voor een nieuw project dan geeft dat chaos in iemands hoofd. Doe je dat als businessmanager een paar keer achter elkaar dan ontstaat er chaos, verdeeldheid, wantrouwen onrust en vooral bij de mensen gaan de luikjes dicht.
- Impuls.
Nu komt de strategie van de organisatie, van het team, van de lijnmanager om de hoek kijken. Het gaat om de ware bedoelingen, dus niet wat op papier staat, wel om dat wat de feitelijke acties zijn.Zo heb ik meegemaakt dat de strategie was dat de business controller een meedenkende stuurman was voor de business manager. De praktijk was echter dat de controller maandelijks een verslag gaf aan de directie die daarmee de managers de oren ging wassen.
- Inspiratie.
Dit is puur menselijk. Inspiratie komt van binnenuit. Het draait om de eigen unieke menskracht die ieder mens in zich heeft. Komt het werk dat te doen is, in lijn met de innerlijke kracht van de mens die het wordt aangeboden. Hoe beter die aansluiting is, des te beter. Concreet: geef mij geen werk dat speelt met het beheer van iets. Werk dat gedaan moet worden in lastige situaties is meer mijn ding.
Voor de ondersteunende fase zijn de volgende aspecten van belang:
- Discipline.
Het gaat hier niet om strak de procedure volgen of precies doen wat de baas zegt. Wel om te leren en bij te sturen. Discipline heeft procedures, alleen die wel obv de eigen kracht en obv de situatie toepassen. Het is onjuist dat discipline mensen beperkt in hun vrijheid (dus dat er grenzen worden gesteld), dat de persoonlijk ontwikkelen en creativiteit tegengaat. Het gaat wel om de verdieping.
- Bijdragen.
Ik heb tijdens de financiële crisis van ca 2008 een directeur van een grootbank horen zeggen dat het de bank gaat om de aandeelhouder. Daar werken de mensen in de bank niet voor. Kenmerk van het werken bij deze bank was het gebrek aan werklust, zin hebben daar te werken. Mensen werken graag voor een klant, dat kan een collega zijn van een andere afdeling die dat ene rapport van jou nodig heeft, of ook die aannemer die zand nodig heeft om een terrein op te vullen. Maar ook als organisatie bijdragen aan het oplossen van de CO2-crisis. Dat zijn aspecten van bijdragen waar mensen zin in hebben, dat inspireert.
- Plicht. Belangrijk hierbij is dat je betrouwbaar bent als mens, als team, als organisatie.. Dat wordt duidelijk wanneer mensen zien en vooral merken/ervaren dat je doet wat je zegt wat je gaat doen. Je woord houden, een belofte gestand doen. En helemaal “walk your talk”. Als manager zeg je dat je het voor de klant doet, en met al je acties laat je ook zien dat je het zelf ook gedaan hebt (dus bijv. naar je medewerkers)
De oplossende fase kent de volgende aspecten:
- Geduld.
Je bent bezig met je belastingaangifte. Dan krijg je soms puistjes en raffel je de zaak af. Dan ontbreekt geduld. Het gaat om het juist afronden van het werk-doen. Ook zien dat je het juiste doet en dat je dat voldoening geeft. Je ziet dat er geen geduld is geweest in projecten wanneer projectmanager en lijnmanager elkaar proberen de schuld in de schoenen te schuiven als er weer een project gestrand is. Of wanneer een projectmanager met de veren van de projectmedewerker gaat staan pronken.
- Pronken.
En dan ben je manager. Je ziet dat het werk door het team is gedaan. Het geeft iedereen voldoening. Iedereen blij. Dan sta je even te kijken naar het team dat aan het feesten is en dan komt er een van de teamleden naar je toe en zegt dat het succes wel aan hem is te danken omdat en dan komt er een verhaal. Wordt dan niet boos of zo. Probeer er achter te komen wat de mens nu maakt om zo met zichzelf te pronken. Wat heeft die mens dan te leren over zichzelf en hoe kan je dan helpen. Stilte Aan het eind van het werk-doen is het belangrijk dat je voor jezelf nagaat of er nog wat is blijven hangen, is er iets niet afgerond? Ook kan het zijn dat mensen te sterk op hun tenen hebben gelopen. Onderzoek dat, ga met die mensen in gesprek. Onderzoek wat er gebeurd is en ga na hoe je die mens kan helpen. Belangrijk is in deze stilte dat je je weer oplaadt voor een nieuw stuk werk.
